管理学课件——组织设计

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四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
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2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
▪营销、研发 专家
▪联合组成
▪横向为主 ▪有纵向也有横向
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三、技术及其变化对企业组织设计的影响
来领导各个组(授权) ➢为组织结构中的横向方面以及纵向方面
制订有关协调的规定。
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3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
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4.组织工作前提因素
企业结构必须反映目标和计划 企业结构必须反映出企业管理可 使用的权力。 组织结构必须反映它的环境,能 让集体中的成员作出贡献,并能帮 助人们在变化的环境中有效地达 到目标。以事和以人为前提的统 一。
第八章 组织设计
本章主要内容
▪ 组织设计概述 ▪ 组织设计的影响因素分析 ▪ 组织结构的常见形式 ▪ 集权与分权 关键词：组织 组织工作 组织设计 管理幅
度 扁平化 职权 集权 分权 授权
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[问题的提出]韦尔奇的管理模式
▪ 韦尔奇的管理模式可用一个 简单的英文单词“力量” （FORCE）来代表。一位教授 评价说：“20世纪有两个大 的企业领导人，一个是‘通 用’的斯隆另一个是韦尔奇。 但两人比起来，韦尔奇又略 胜一筹。
➢ 生产技术对企业组织的影响 ➢ 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善企业内部各部门间及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
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技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
一、权力的性质与特征
➢ Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社 会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他 自己的意志的地位上的概率”。
➢ Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是 个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗， 这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形 式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”
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5.组织工作注意的错误思想
极端专业化。组织工作并 不意味任何极端职业专门 化。
组织僵化。 组织永恒化。不存在一种
最好的组织结构。
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6.管理幅度
管理幅度：
又称“管理宽度”或“管理跨度”，指直接领导 的下属数量
决定有效管理幅度的因素：
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工 作内容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
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▪ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
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三、直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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直线职能制特征
▪ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
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9.组织设计的原则
▪ 因事设职与因人设职相结合的原则 ▪ 权责对等的原则 ▪ 命令统一原则
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第二节组织设计的影响因素分析
▪ 经营环境 ▪ 经营战略 ▪ 技术及其变化 ▪ 企业发展阶段 ▪ 企业规模
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一、经营环境对企业组织设计的影响
▪ 一般环境： 政治、经济、社会文化、技术等
▪ 任务环境： 政府、顾客、竞争对手、供应商
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
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事业部制特征
▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独 立核算、自负盈亏的利润中心);总公司 只保留预算、重要人事、方针战略等重 大权力
▪ 优点:统一管理;多种经营;专业化分工
▪ 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业 协调问题
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五、规模对企业组织设计的影响
规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量 激增
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第三节组织结构的常见形式
直线制 职能制 直线职能制
事业部制 矩阵制
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一、直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
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直线制特征
▪ 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公 司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构
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总经理
五、矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组
B项目小组 C项目小组
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矩阵组织结构特征
▪ 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上,再加上一种横向的领导系统
▪ 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造 性
▪ 缺陷:短暂性;多头领导
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第四节集权与分权
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
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二、分权的评价标准 (下级人员或部门)
➢决策的频度 ➢决策的幅度 ➢决策的重要性 ➢对决策的控制程度
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三、组织中促进分权的因素
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
▪ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决 策迅速;责权明确
▪ 缺陷:领导要求高
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二、职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
职能组
班组长
班组长
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职能制特征
▪ 特点:采用专业分工的管理者 组织内部设立职能部门 多头领导
▪ 优点:分工细 弥补行政领导的不足
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7.管理层次
又称管理级别，超过管理跨度时，管理 效率就会随之下降，必须增加一个管理 级别。 注：管理幅度与管理层次成反比关系。
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8.组织设计的任务
组织设计的任务： 是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》
要求能简单而明确地指出： ➢ 该管理职务的工作内容、职责与权力; ➢ 与组织中其他部门和职务的关系; ➢ 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
技术类型
单件小批 生产
大批大量 生产
连续生产
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9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
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4:1 中等 中等
低 多 高 低 高 刚性的
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1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的 17
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
➢ Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段