罗兰贝格-宇通客车人力资源管理体系诊断报告

责权 利不 对等
缺乏 良好 的沟 通机 制
薪酬 制度 不公 平
业绩 考核 不科 学
成本 太高
组织向 心力不 强，员 工归属 感差
战略 目标 不明 确
冗员 多
员工危 机意识 弱
“内部培养人的速 度难以满足公司 发展的需要”
“留不住关 键人才“
“难以发现公 司内部具有的 优秀人才”
人力资源管理相关的因素
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人力资源问题日益成为宇通发展的瓶颈，需要能够及时有效的给予解决
“制约宇通客车未来发展最重要的十项因素”
“认为目前公司最主要的人力资源问题”
总计：[207人]
56%
51%
51% 49% 47% 41% 36%
总计：[207人] 45.4%
32% 31%
27%
22.7%
15.0%
流程 复杂 ，效 率低
• 但内部管理 尚未跟上
稳定阶段
• 管理成熟而 规范
• 市场地位显 著
成熟阶段
• 收入与利润 稳定，成长 停滞
贵族阶段
退出阶段
• 企业内部优 越感强
• 做事讲求程 序规范
• 企业收入开 始下滑
• 内部管理制度 制约了企业灵 活性和竞争力
• 企业在市场上 地位迅速下滑
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在目前的企业发展周期阶段，人力资源管理和财务管理职能的重要性逐 渐上升，应该成为宇通的管理重点
宇通人力资源管理战略层面主要问题
•宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展 、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整 •但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战： -人力资源战略愿景和规划：缺少支持公司战略目标实现的明确的人力资源战略愿景和战略规划
-人力资源管理理念：缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念 -人力资源管理策略： 人才获得：招人策略不足以获得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（没有明确的全 面价值回 报的概念、职业发展规划不成体系、缺少灵活的 薪酬策略） 使用人才：人员配置未能形成足够的人才储备和系统的人才梯队培训；培训缺少对战略所需的能力和员工个人技 能差距的系统分析；绩效管理 留住人才：缺少策略性的沟通以营造有吸引力的工作氛围；正激励不足降低员工敬业度和不足以留住关键人才
0-2年
16
2-5年
58
5-10年 71
10年以上 62
总计
207
1）不包括外派的中层管理人员 2）不包括临时工人
4
对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面，及各个子系 统
人力资源管理的内容
战略层面
人力资源管理愿景/ 管理原则/管理策略
策略层面
涉及的人力资 源管理子系统
吸引人才
•能够获得企业 发展最需要的员 工
2002
2000 2001 2002 2003
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宇通的长期竞争优势主要来源于其对资源的拥有，但在人力资源方面并 不具备很强的优势
核心资源
资金 人力资源 专有技术 地缘优势 经营性政策环境 生产设施 关键原材料 社会影响力 体制与机制
优劣势分析
• 上市公司业绩良好；银行信用等级高，资产负债率低；因此融资渠道多，同时自有资金充足 • 低成本工人数量、素质满足需要；高级技术人员在数量上、管理团队在素质上有欠缺 • 无专有技术资源 • 地处中原内地不发达地区，劳动力成本相对低，其他无明显地缘优势 • 不享受特别地方优惠税收政策，地方行政有一定支持 • 具备一流的生产基地和设施设备水平 • 本身底盘能力较弱，但与MAN的合资在长期保证了对底盘资源的控制 • 行业影响力较强，企业品牌知名度高 • 基本完成民营化；并已公开上市，优势较明显
各部门的特征
• 市场：强调创新和执行 • 销售：强调执行和规则 • 研究与开发：强调创新和执行 • 采购： 强调执行和规则 • 生产： 强调执行和规则 • 财务： 强调执行和规则 • 人事： 强调规则和整合
生命周期各阶段的重点职能
市场进入阶段 成长阶段 提升阶段 稳定阶段 成熟阶段 贵族阶段 退出阶段
人力资源的竞争
• 持续创新 • 有创造力的想法 • 具有客户针对性的服务 • 个性化的产品 • 知识管理 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作
今天的宇通（2003）
未来的宇通（2012）
成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本 成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才
University and Roland Berger Associates
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在中国，最佳雇主对于人才吸引方面的竞争优势日益明显
技能短缺：中国最佳雇主 vs.中国其它企业
一般技术能力
信息技术和电子商务能力
项目/客户管理 优秀领导 0
中国其它企业 中国最佳雇主
17 10
20 20
32 10
30
10
20
而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发，因此人力资 源管理应成为宇通的战略性任务
当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争
体制改革
• 股份制改革 • 前瞻性的管理团队
$ 技术资源的竞争
资本资源的竞争
• 资本投入 • 大规模生产 • 劳动密集型/资本密集型生
产 • 资本附加值
• 技术领先 • 专利保护 • 研究开发费用投入 • 技术更新 • 技术密集型生产 • 技术附加值
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B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性
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优秀的人才是任何企业赖以生存和发展的基础和根本
“如果失去20个最好的员工，微软一夜之间就会变为 一家平庸的公司。”
— Bill Gates，微软公司
“如果拿走我的资产，而留下我的员工，5年之内我 会重新建立起另外一个通用。”
— Alfred Sloan, 通用公司
•招聘系统
发展/管理人才
•能够提高员工 的能力和绩效， 从而最终提升企 业的经营业绩
•培训系统 •绩效管理系统
留住人才
•能够保留企业 最希望拥有的员 工
•激励系统 •职业发展系统
5
A. 管理概要
6
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（1/3）
8
宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（3/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
薪酬体系： -目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级 -缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈” -现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来 -公司在提供福利时缺少沟通，”给的不是员工想要的“，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意 -对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉
绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
组织和人员： -宇通现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题 -组织和人力上存在职能不全、人员经验和技能欠缺的问题
通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现 企业的持续性增长
第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化
人力资源管理体系诊断报告（讨论稿）
郑州宇通客车股份有限公司
中国，郑州 2003年10月
1
内容
A. 管理概要 B. 人力资源管理对于宇通保持快速发展的重要性 C. 内外部环境的改变要求宇通要及时调整人力资源管理系统 D. 宇通人力资源管理战略层面的核心问题 E. 宇通人力资源管理操作层面的核心问题 F. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路
20
30
40
百分比
49
50
60
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宇通目前处于企业发展周期的提升阶段，其面临最大的潜在问题是管理 失控
企业成长阶段
企业老化
宇通
失去创新
资金枯竭
多元化投资
管理失控
企业衰退阶段
市场进入阶段
• 概念为市场 接受
• 企业收入迅 速成长
成长阶段
• 企业进入盈 利阶段
• 收入与利润 稳步增加
提升阶段
• 建立了一定 市场地位
页码
5
19 133
2
在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他 企业研究四种分析方法
内部访谈
• 高层：4 人 • 中层：14人 • 基层员工：4 人 • 离职员工：1 人
内部讨论会
• 新员工（2年内）： 10 人
问卷调查
• 总计发放 230份 • 总计回收 207 份，回收
率达到90%
其他企业研究
• 厦门金龙 • 苏州金龙 • 北汽福田 • 江淮集团/江淮汽车股份
有限公司 • 马世基物流
3
调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、 各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性
不同级别
不同系统
不同年龄段
调查人员 调查数量 调查人员 调查数量 调查人员 调查数量
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研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源管理 直接相关的
成长的基础
• 资金 • 培训 • 技术 • 外包
位居前10位的成功要素
1. 可以考核的行动 2. 实施 3. 吸引人才 4. 销售/市场战略 5. 承诺 6. 新产品 7. 广泛的主动行为 8. 保留人才 9. 成长计划 10. 文化创新
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宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力 资源管理进行相应的调整以适应（2/3）
宇通人力资源管理策略层面主要问题
招聘体系： -缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在校园招聘的开展上，在业内和全国的知名度不高，不利于吸引到人才 -缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理层人员的素质定义增加了人员选择的难度，导致人员甄选的随意性加大缺乏 培训体系： -培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计 -培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计 -培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用 绩效管理体系： -绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离 -绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题 -绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密（如：评估结果与职业发展和人才培养缺乏联系）
1998
平均资产回报率
1993
1998
研发/资产比率
资料来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, Scott—Vanderbilt University and Hewitt Associates LLC. 13
而且最佳雇主的人员流动更少，对于人才的吸引力更大
战略承诺能力
位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.
成长曲线
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研究表明，最佳雇主享受更好的经营业绩
翰威特与 Vanderbilt 大学的研究表明：在美国，“100强”名单上的公司在财务业绩中拥 有
明显的优势
25% 20%
最佳雇主 一般公司
15% 10%
5%
0%
1993
1998
经营利润率
1993
高层管理 12 人员
中层管理 73 人员1）
普通员
122
工2）
总计
207
技术系统 40 销售系统 65
生产系统 40
职能系统 62
总计
207
30以下
100
30-40
73
40-50
24
50-60
10
总计
207
不同学历
调查人员 调查数量
大专以下 33
大专
45
本科
106
硕士、
博士
23
总计
207
不同年资
调查人员 调查数量
+22.4%p.a 13,463
9,288
10,144
+源自文库6.1%p.a 1,964
2,367
1,450
+15.0%p.a
5,682
3,698
4,123
4,545
2000
2001
2002
2000
2001
1)不包括洛阳宇通的不含税销售收入 资料来源：宇通客车；罗兰•贝格分析
2)不包括非生产系统临时用工
主动的人员流失
15.0%
12.0%
11.8%
9.0% 6.0%
7.6%
3.0%
每个职位的应征量
4 3.5
3 2.6
2
1
0.0% 25强
“其它”
0 25强
“其它”
资料来源: “100强企业更好吗? 对作为一名最佳雇主和公司业绩之间关系的实践调查” Gerhart, Fulmer, Scott—Vanderbilt
研究开发、市场、销售 市场、销售 人事、财务 市场、财务、人事、研究与开发 财务 财务、人事 人事
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支持
宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了年均15%的 增幅，人力资源管理体系必须进行迅速地完善以适应新的形势
宇通客车销量统计：[台]
1)
宇通客车销售额统计：[百万元]
宇通客车员工数量统计：[人]2）