[VIP专享]核心竞争力的识别

核心竞争力的识别

一、企业核心竞争力的内涵（先举例后综述）

关于企业核心竞争力的小案例

表1 2002年《经济管理》例举的企业核心竞争力的实例及类别

企业名称核心竞争力实例类别作者

江铃汽车“哑铃型”企业组织结构张国平由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等

要素组成的高效率、低成本的分销配送能力

能力王生辉等沃尔玛真实、稳健的财务状况，突出、内外一致的形象，诚

信的服务，团队协作精神，以客户为中心的诚信理念，

公平对待员工，激励和创新

企业文化刘光明

英国百狮百货建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应商管理

能力

能力王生辉等台式打印机产品周叔莲等

佳能公司

精密仪器研制、光学、成像和微处理控制技术韵江等三菱公司多样化经营经营模式周叔莲等微软操作系统产品周叔莲等3M公司创造性解决未解决的问题的企业文化企业文化周叔莲等资源整合能力能力周叔莲等

市场整合能力能力黄群慧海尔公司

核心价值观指导下体系化了的管理能力能力黄继刚等索尼公司微型技术技术黄群慧佳能公司精密仪器研制研发能力黄群慧NEC公司数字技术技术黄群慧戴尔公司直销能力能力黄群慧长虹公司技术吸收创新和低成本扩张能力能力黄群慧销售能力和设计能力能力黄群慧耐克公司

市场营销和分销能力及产品设计能力能力韵江等

松下公司加工技术和销售能力技术、能

力

黄群慧

松下万宝(广州)制造力(生产性质量保证能力、成本递减能力、市场

对应能力)

能力王俊等

格兰仕基于管理能力为主的大规模制造能力能力黄继刚等

通用诚信理念、文

化

刘光明

二、区别几个概念

关于核心竞争力和竞争优势，笔者认为来两者有很大的差异。在我看来，竞争优势至

少要涉及到两个对象，是通过对比体现出来的；而核心竞争力与此有本质的不同，它与“对比”并没有直接的联系；它是自身通过不同于业内的独特手段来解决关键问题，是自身

在解决特定领域内的关键问题时采用了非常规手段或工艺而形成的“奇点”现象，其结果

是具有更明显的竞争优势。

清华大学的一名学者曾举过一个例子：“两个人在森林中遇到了老虎，一个人比另一

个人跑的快，跑的快的与跑得慢的相比，具有竞争优势；如果其中的一个人会爬树，那么

，这个人就具有了核心竞争力”，核心竞争力能够很好的决定自身在同行内是否具有绝对

优势，而竞争优势决定自身在同行内是否具有相对优势。

三、特征

１、整合性

这正是许多虚拟经营的企业成功的秘诀所在。通过外部借力，整合内外资源，最大限度发挥有限资源的作用，实现双赢和多赢。2004年，联想通过并购“蓝色巨人”IBM的PC

业务，获得了IBM的PC业务高手、遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划

能力的人才；完成了全球供应链的整合，从而实现全球范围内的采购，获得规模成本的优势，逐渐将中国的低成本营销售模式推广到全球。而IBM通过剥离PC业务，专注于专业

IT服务，业绩不断增长。

２、独特性

例如，海尔集团在售后服务上的核心竞争力，是基于其社会资本——海尔文化、组织

资本——海尔管理和营销服务网络等几方面综合作用的结果。它既不是单一的能力，也不

是可以从组织中分割出来的能力。它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。这种能力

是竞争对手难以模仿的。又如英特尔公司在微处理器方面的研究开发( R&D) 能力就是具有独特性的核心竞争力。当然，这种“独特性”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的

竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心竞争力。

３、价值性

核心竞争力是企业独特的竞争力，它必须着眼于实现客户看重的核心价值。如本田公

司在发动机方面的技能就是其核心竞争力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。因为给消费者带来巨大价值的是本田的发动机和传动系统方面的能力，而不是因为本

田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。又比如，长虹和

海尔同属电器企业，海尔的核心竞争力在于其五星级的销售服务体制和“真诚到永远”的

企业文化哲学；而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。当用户注重购买方便和

售后服务时，就会倾向于购买海尔电器；而当物美价廉成为首选时，用户就会倾向于长虹。

４、延展性

例如，夏普公司的液晶显示技术就是其核心竞争力，该能力可以使其在笔记本电脑、

袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而不是仅将其竞争优

势限制在很小的范围内。又如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心

竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品

领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程

式赛车的制造。企业的核心竞争力具有持久和旺盛的生命力，它是一种基础性的能力，是

一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。

５、持续性

老字号为何得以持续经营呢？其赖以生存、生生不息的“魂”，就在于它由产品、技术、品牌所衍生出的文化。天津狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工

艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。这不仅是

对手无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。

６、局部优势性

“人非完人”，企业很难在各方面都做得很好。大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲

壮之举。巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又

转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。

７、动态性

面对着日新月异的消费需求，千篇一律的产品，成旧的技术是很难赢得竞争的胜利。

特别是在IT行业，根据摩尔定律，计算机类产品每18个月就更新一次。微软作为世界最

成功的企业之一，一方面巩固其在传统强项操作系统中的霸主地位，另一方面还不断地积

极拓展游戏机、ＭＳＮ网络服务、搜索引擎、手机操作系统等多元化的新兴领域。其核心

竞争力就在于可以迅速进入其他领域并且对原有市场主导力量形成威胁的能力。

四、识别步骤

（二）识别步骤图示

从理论上看，企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业

的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤(见图1)。

１、资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能

力及支撑能力指标的表现。

２、竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源

和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。

３、核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即： （１）是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致?