丰田问题解决(方法步骤)

预算 管理
勤务 管理
现场管 理TPS
人才 管理
沟通 技巧
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
理念、 价值观
丰田人 的意识
部长 科长 管理 层 系长 组长 班长 事技职 技能职
◎ ○
◎ ◎ ○ △ △
◎ ◎ ○ ○ △ ○
◎ ○ ○ ○ △
◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎
◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○
◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○
◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○
执行 层
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力
△——具备相对本职工作的部分知识
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1.日常工作中的基本意识
在问题解决的实践道路上，这些“基本意识”非常重要。具体如下：
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和实行
速度・时机 Teamwork
丰 田 的 资 料 制 作 技 能
丰 田 的 沟 通 技 巧
Teamwork 团队合作
追求更高更好
A
８.巩固成果
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FTCE期望的各级人员应具备的能力
管理部分 信 息 管 理 ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ○ ○ △ ◎ ○ 执行能力部分 基础部分
方针 管理
日常 管理
不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混 淆。
再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到 最后。 满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时 候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。 坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。
在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。 在丰田，后道工序也被看作是“客户”。 注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？” 在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！” 将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
速度・时机
诚实・正直
（用正确方法做正确的事）
实现彻底的沟通
全员参加
全心全意，努力做好客户或相关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极 提供协助。 动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和 效率的最大化。 5
2.何谓「问题」？
理想状态
差距＝问题
现状
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3.二种「问题」
更高的“理想状态”
what? where ? when ? who?
问题
问题
问题 再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点
审视流程
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■详细说明
（１）将问题分层次、具体化
将大而模糊的问题一一加以分层，整理成一个一个比较具体的问题。 分层次的切入点可以有很多，很多时候，都可以按照“什么”，“哪里”， “何时”，“谁”这样的一些要素为切入点加以整理。也有另外一些方法，比如 基于财务报表的营销分析，基于统计的数据分析等等。
反复追问“为什么 ”
×充分
D C
Step５. 计划不 制定对策
Step６. 贯彻实施对策
Ｐ
Ｄ
Ｃ Ａ
计划 Step ７. ○ 评价结果和过程 充分
Step８. 巩固成果
（１）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息 （２）站在客户、TOYOTA、自身的立场上重新审视整个过程 （３）学习成功及失败的原因
贡献
理想的状态 理 想 的 状 态 是 ？ 差 距 在 于 ？ 现状
可视化
问题
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■详细说明
（１）思考工作的“真正的目的”
① 追溯目的之后的目的
②从“为谁”、“做什么”、“怎样做”的角度具体思考何谓目的
自己工作的目的是什么? 是为了完成上司吩咐的任务吗? 还是为了钱? 自己的工作“究 竟有什么价值”
◆管理基础 ◆建立明快、健全的职场
执 行 能 力
企业 文化
丰田工作方法 专业 知识 能力 (丰田问题解决:TBP) Toyota Way 【价值观 行为规范】
沟资 通料 技制 巧做
一切工作的基础
企业文化是企业的根本 1
方针管理？
成 果 、 企 业 素 质 水 平
经营需要形成的 改革路线
方针管理的步骤是高级的TBP 经营vision
Toyota Business Practices__TBP
丰田问题解决的方法
FTCE
2005.10.23
【丰田管理】的整体概要
◆为达到经营目标,制定并开展战
管 理 能 力
业 务 管 理
略方针
方针管理 日常管理 预算管理 考勤管理 职场管理 信息管理 人才培 养
◆业务分担的整合及职责的展开 ◆推进标准化和业务改善
2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展 挑战的精神 追求改善和革新 长期方向性 学习体系的构筑 与企业的成果联系起来。
时刻谨记上述两点并付诸行动。
THE TOYOTA WAY
Challenge 挑战
Continuous Improvement 智慧与改善
丰田工作方式
Genchi Genbutsu 现地现物 丰田的问题解决 通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地 统一意见，并全力付诸实施
具体步骤 现地现物 基本意识 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向 Respect 尊重 １.明确问题 ２.分解问题
其它技能
集合每个人的智慧
Kaizen 改善 Genchi Genbutsu 现地现物
为了顾客以及相关人士
客户至上 尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责 经常自问自答“为了什么” 尊重客户等相关者 当事者意识 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 P ３.确定目标 可视化 诚实的思想交流 ４.把握根本 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行
能将分解开的问题同时给予解决，必须有所重点有所侧重地一一展开。
在决定优先顺序的时候，需要从“重要度”，“紧急度”，“扩大倾 向（严重化）”等角度出发综合地进行判断。这时候，需要本着“现地 现物”的精神，分析客观数据，确认重大差异，亲赴现场观看和体验， 多向客户、经销店以及相关部门的前辈请教和咨询。
重要度 能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？
工时少
A
（１）将成果制度化并巩固（标准化） （２）推广促成成功的机制 （３）着手下一步的改善
工时
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Step１.明确问题
步骤:（１）思考工作的“真正的目的” （２）思考工作的“理想状态” （３）将现状与“理想状态”之间的差距可视化
－将模糊的问题意识明确化－
真正的目的 是 否 能 够 贡 献 于 目 的 的 达 成 ？
例）将“销售任务未完成”问题层次化的切入点 What ：按车型 Where： 按地域，经销店，销售途径（店面或访问） When ： 按月、周、平日或周末 Who ：按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客 …etc.
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■详细说明
（２）决定自己所要处理的问题
在处理问题时所能够耗费的时间及劳力等的资源往往是有限的。因此，不可
Байду номын сангаас
目的要具体
只有符合“公司宗旨”的，才被看作是工作“真正的目的”
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■详细说明
（２）思考工作的“理想状态”
① 要达成目的，必须弄清楚 “为谁”“何时”“做什么”“做到何种程度” “现状如 何”等 问题，以及工作的理想状态是怎样。 ② 确认是否对“ 真正的目的”做出了贡献
例） 开展促销业务的目的
大概的目的 具体的目的 思考工作的理想状态 模糊的“理想状态” 反映具体内容的“理想状态” 够理解新花冠的特征 目的与“理想状态”的差别 在目的（包括“谁”、“为谁”、“做什么”、“怎样做”）之上，加上“何时”、“做 到何种程度”等要素，就是我们所说的“理想状态”。
请看手中的案例
2.A为了把握现状的时候，应考虑哪些方面的问题？ （A）找出具体的错误所在，调查错误的实际状况 （B）彻底调查自身担当的业务范围 （C）确认哪里是自己容易出错的地方 （D）征询前辈B的意见后对具体情况进行调查
3.请选择对此分解问题方法的最恰当的评价 (A)上述图表4的归纳信息未加以运用,故虽无重复,但有遗漏部分 (B)从不同角度进行分解,这样分解下去会产生重复部分 (C)包含必要的分析项目,这种分解方法没有遗漏和重复(D)若在 这种分解基础上加上业务内容,便函不会产生遗漏和重复 4.为了表明"自己的想法"A应注意的事项是什么?请选择最合适的一项. (A)为了使自身的想法得以充分表达,应该在表现手法上多下工夫 (B)设定的目标应使之为略高于现状的水平 (C)不依靠他人,按照自己的想法设定目标 (D)将其以5W2H的形式加以明确 10
朝着更高的目标
×
原因
＋
Respect for People 尊重人性
Respect 尊重
实事求是，坚定地贯彻
D 对策 （用正确的方法做正确的 重视人才培养 事） 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力 ７.评价结果 实现彻底的沟通 C 和过程
全员参加
５.制定对策 团队合作 ６.贯彻实施 「培养人才，集合每个人的力量」 诚实・正直
用“眼睛”去管理
在丰田，为促进相关部门、相关人员之间的信息共享，经常需要用“眼睛”去 管理。也就是需要将问题可视化，研究出对策。
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Step ２.分解问题
步骤:（１）将问题分层次，具体化 （２）选定自己所要解决的问题 （３）“现地现物”地观察过程，明确问题点
－将问题分层次，按事实将问题点特定化－
大而模糊的问题 分解
▼高度的问题意识 自己工作的基本功要扎实 明确自己工作的目的 站在客户角度考虑问题 对变化要敏感 把握时代脉搏 了解竞争对手水平 …etc.
“没有人比完全意识不到问题的人更有问题” （没有问题才是最大的问题） by大野耐一
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5.练习二
四选一问题
1.请选择目前A遇到的最大问题是？ （A）担当业务种类过多 （B）公司缺乏对应此工作量的人手 （C）A尚未熟练掌握业务内容 （D）A在工作中经常出错
长久持新
环境保持问题
设定型问题
重新设定更高的“理想状 态”（基准值・目标）， 有意识地 创造出来的差距
维持困难
差距
有痕迹
目前的“理想状态”
正 常
解决问题
干净
地面卫生问 题
差 距
发生型问题
現 状 现实和“理想状态” 的差 距 （基准值・目标）
有赃物
卫生脏
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如何发现问题・・・・・・ 要发现问题，需要经常持有高度的问题意识，不断审视自己的工作。 永远不满足自己工作的现状，而要经常追问：“这样行吗？不能做得更好一 些吗？”
方针 管理 GAP
填补这一GAP就 是方针管理
日 常 管 理
由日常工作、业务 的维持和改善形成 的发展路线
现在
达成时
时间
营造不安于现状，以理想状态（经营Vision和中 长期经营计划）为目标，不断挑战的氛围
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问题解决方法 全体员工共同追求的是:
深思熟虑及果断性 彻底贯彻组织学习
Challenge 挑战 1、不满足于现状，追求更高的附加值，并 面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去 Kaizen 改善 挑战。 为此而发挥智慧； 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善
问题解决的具体行动・步骤
整
８大步骤
体
具体行动
Step１. 明确问题 Step２. 分解问题
P Step３. 决定要达成的目标 Step４. 把握根本原因
（１）思考工作的“真正的目的” （２）思考工作的“理想状态” （３）将现状和“理想状态”之间的差距“可视化” （１）将问题分层次、具体化 （２）选定自己所要解决的问题 （３）“现地现物”地观察过程，明确问题点 （１）下定解决问题的决心 （２）设定量化、具体且富有挑战性的目标 （１）抛弃先入观念，从多方面思考原因 （２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上 （３）明确根本原因之所在 （１）思考尽可能多的对策 （２）筛选出附加值较高的对策 （３）寻求共识 （４）制定明确具体的实施计划 （１）齐心协力，迅速贯彻 （２）通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息 （３）决不放弃，迅速实施下一步方案
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⇒为了卖车 ⇒经销店全体员工能够有效地向家庭购买者介绍COROLLA的魅力。
⇒面向顾客，展开花冠的促销活动 ⇒结合发奖金的时期，让80%前来咨询购车的顾客都能
■详细说明
（３）将现状与“理想状态”之间的差距可视化
在目的与“理想状态”都很明确以后，站在“理想状态”的高度来分析现状 究竟怎样（为谁，何时，做什么，做到何种程度，现在如何），从而把握现状同 “理想状态”之间的差距，将其“可视化”。这才是问题的核心。