OKR敏捷目标管理演示ppt课件
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13
实施OKR前提
• 一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三 个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
• 根据公司具体业务情况，可以有两种方式： • 一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再
OKRs 的创造背景
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测 量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了 先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的 事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当 然能够让KPI都处于基本达成状态。
15
制定有效的OKR之一
• 如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关 键结果）：
• 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁 直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣、必须是有也野心的。所以有人觉得“与KPI差 不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证 明该员工的O比其他人的KPI高很多。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那B就SC会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利
益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，不建议作为绩效考核使用。然后它强调最终的关键结果必须 服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都 能看得出来。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的 过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」， 「保持专注」又能帮助你「有影响」。
概念
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果） 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
创始人
OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书 《格鲁夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造 出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。 20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，安迪.格鲁夫决定放弃存储器， 转型微处理器，在这个时候他在Intel应用了OKRs帮助企业转型。
推广到个人级； • 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级
OKR实施，最后再在全公司范围推广。
14
实施OKR的周期
• 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是 按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月 为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长 ，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成 了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一 个作为公司实施OKR的周期。
美国目前正在使用OKR的公司
哪些企业/部门/岗位适合使用OKR
公司 部门 岗位
1：互联网企业/创新企业/创 业公司/传统公司转型 2： 研发部门/项目组/创新 项目/营销/业务结果很难用 KPI设定的部门 3：研发人员/创意工作/高复 杂工作/需要团队合作比较紧 密的/其他无法用KPI来衡量 的岗位
BSC
1967
1973
பைடு நூலகம்
1981
1984
1990
1999
2016
OKRs 引入中国的时间
OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程 中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年 代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。OKR大BS概C 在2013年传入中国， 开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR 逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行 起来，国内知名的公司知乎、华为、小米都在企业内部实 施了OKR。
倡导者
约翰杜尔(John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事局成 员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际， 他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助 Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。
OKRs 出现的时代
8
客户服务经理的OKR VS KPI
KPI
客户满意度 90%
ＯＫＲ OKR
O: 本季度大大提升客户满意度 KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2: 客户问题反映时间缩短至4小时 KR3: 本季度招聘客户人员新增5名 KR4: 培训客户服务人员服务技巧1次
结果与考核 考核工具
过程与跟踪 工作方式
9
OKR VS KPI
OKR VS KPI
实施OKR前提
• 保证高层的支持 • 回答问题：为什么我们需要用OKR • 决定从公司哪个层面开始使用OKR • 制定一个执行计划
12
实施OKR前提
• 在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要 实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有 意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公 司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时 搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么 实施OKR。
实施OKR前提
• 一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三 个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
• 根据公司具体业务情况，可以有两种方式： • 一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再
OKRs 的创造背景
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测 量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了 先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的 事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当 然能够让KPI都处于基本达成状态。
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制定有效的OKR之一
• 如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关 键结果）：
• 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁 直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣、必须是有也野心的。所以有人觉得“与KPI差 不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证 明该员工的O比其他人的KPI高很多。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那B就SC会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利
益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，不建议作为绩效考核使用。然后它强调最终的关键结果必须 服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都 能看得出来。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的 过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」， 「保持专注」又能帮助你「有影响」。
概念
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果） 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
创始人
OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书 《格鲁夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造 出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。 20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，安迪.格鲁夫决定放弃存储器， 转型微处理器，在这个时候他在Intel应用了OKRs帮助企业转型。
推广到个人级； • 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级
OKR实施，最后再在全公司范围推广。
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实施OKR的周期
• 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是 按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月 为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长 ，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成 了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一 个作为公司实施OKR的周期。
美国目前正在使用OKR的公司
哪些企业/部门/岗位适合使用OKR
公司 部门 岗位
1：互联网企业/创新企业/创 业公司/传统公司转型 2： 研发部门/项目组/创新 项目/营销/业务结果很难用 KPI设定的部门 3：研发人员/创意工作/高复 杂工作/需要团队合作比较紧 密的/其他无法用KPI来衡量 的岗位
BSC
1967
1973
பைடு நூலகம்
1981
1984
1990
1999
2016
OKRs 引入中国的时间
OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程 中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年 代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。OKR大BS概C 在2013年传入中国， 开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR 逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行 起来，国内知名的公司知乎、华为、小米都在企业内部实 施了OKR。
倡导者
约翰杜尔(John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事局成 员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际， 他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助 Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。
OKRs 出现的时代
8
客户服务经理的OKR VS KPI
KPI
客户满意度 90%
ＯＫＲ OKR
O: 本季度大大提升客户满意度 KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2: 客户问题反映时间缩短至4小时 KR3: 本季度招聘客户人员新增5名 KR4: 培训客户服务人员服务技巧1次
结果与考核 考核工具
过程与跟踪 工作方式
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OKR VS KPI
OKR VS KPI
实施OKR前提
• 保证高层的支持 • 回答问题：为什么我们需要用OKR • 决定从公司哪个层面开始使用OKR • 制定一个执行计划
12
实施OKR前提
• 在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要 实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有 意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公 司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时 搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么 实施OKR。