管理者角色认知和自我管理共36页文档
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管理者角色认知课件
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
பைடு நூலகம்•13
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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•管理者角色认知
领导力-优秀管理人员的角色认知(ppt35页)
11
积极心态八
知识加人脉关系网才能做好生产管理
向上：获得领导的认可 向外：获得工程、品质、仓储等兄弟部门的支持 向下：获得组员的理解与配合
12
积极心态九
怎样做到生 产的柔性化、 均衡化、同
步化
新来的员工 个个文化程 度都比我高
不断的补充知识是胜任管理工作的前提
13
积极心态十
适应变革时代， 不思进取者注定 要被淘汰
创新
没有创新
死亡
二 创新的困难
• 创新的观念阻力 • 创新的制度阻力 • 创新的行动阻力 • 创新对个人的高要求
1 创新的个人阻力
• 没有提升的意愿； • 没有时间和精力 • 没有门道
– 想变，但不知怎么变？
三 创新的条件
• 鼓励创新的社会环境 • 具有创新的个人品质
1 创新的个人条件
• 做一个永不满足的人
其他部门工作，更好地完善自己的角色 。
3、角色约束：角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该
做就做，不该做就不能做。
4、角色创新：角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方
法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以 说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角 色。
21
创新思维
22
一、创新生命才有意义
出生
• 我们当前存在的问题 • 信息就是机遇，机遇就会带来发展，发
展就是创新
3 要学会灵活
• 苍蝇与蜜蜂的故事
4 愚公移山的精神
• 集中力量于一点 • 柳暗花明 • 力量需要积累 • 在什么情况下做愚公？
5 学会映射
• “如何像主管一样思考”？ • 找出两者之间的对应关系 • 向榜样学习也是一种映射，一种创新 • 向本质不同的事情映射对人的启发作用
积极心态八
知识加人脉关系网才能做好生产管理
向上：获得领导的认可 向外：获得工程、品质、仓储等兄弟部门的支持 向下：获得组员的理解与配合
12
积极心态九
怎样做到生 产的柔性化、 均衡化、同
步化
新来的员工 个个文化程 度都比我高
不断的补充知识是胜任管理工作的前提
13
积极心态十
适应变革时代， 不思进取者注定 要被淘汰
创新
没有创新
死亡
二 创新的困难
• 创新的观念阻力 • 创新的制度阻力 • 创新的行动阻力 • 创新对个人的高要求
1 创新的个人阻力
• 没有提升的意愿； • 没有时间和精力 • 没有门道
– 想变，但不知怎么变？
三 创新的条件
• 鼓励创新的社会环境 • 具有创新的个人品质
1 创新的个人条件
• 做一个永不满足的人
其他部门工作，更好地完善自己的角色 。
3、角色约束：角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该
做就做，不该做就不能做。
4、角色创新：角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方
法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以 说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角 色。
21
创新思维
22
一、创新生命才有意义
出生
• 我们当前存在的问题 • 信息就是机遇，机遇就会带来发展，发
展就是创新
3 要学会灵活
• 苍蝇与蜜蜂的故事
4 愚公移山的精神
• 集中力量于一点 • 柳暗花明 • 力量需要积累 • 在什么情况下做愚公？
5 学会映射
• “如何像主管一样思考”？ • 找出两者之间的对应关系 • 向榜样学习也是一种映射，一种创新 • 向本质不同的事情映射对人的启发作用
技术管理内部培训：管理者的角色认知与自我管理
GTD的核心理念在于清空大脑，然后一步步按照设定的路 线去努力执行。
David Allen
29
做好时间管理
番茄工作法
伯恩 · 崔西《吃掉那只青蛙》ABCDE法
30
做好时间管理
常见时间管理/清单管理工具
31
做好情绪管理
快乐、悲伤、恐惧、厌恶、愤怒
情绪，是对一系列主观认知经验的通称，是人对客观事物
管理
技术管理
技术管理用于计划、开发和实现
技术能力，完成组织战略和运营目标。
技术管理通常是指在技术行业当中所作的 管理工作，管理者一般具有较高的技术水 平，同时带领着自己所管理的团队完成某 项技术任务。管理者用自己所掌握的技术 知识和能力来提高整个团队的效率，继而 完成技术任务。
8
02
增强管理者的角色认知
的态度体验以及相应的行为反应，一般认为，情绪是以个体愿 望和需要为中介的一种心理活动。
32
做好情绪管理
面对各种压力，如工作压力、领导压力、学习压力、 环境压力等，容易对人的心理产生影响，从而影响人的 情绪。
心理韧性
能够从挫折中恢复原状，从失败中学习经验，从挑战 中获得动力以及相信自己可以克服生活中的任何压力和困 难的能力。
Enhance the role awareness of managers
管理者的角色转换，管理者的角色定位误区，管理者的角色定位
9
从工程师到管理者的角色转变
专才 → 通才
从单一的专业人才向一专多能转变 I型人才、T型人才
事→人+事
从做好事情向关注人及事转变
个人 → 团队
从管好自己向带好团队转变 对上级、下级负责
22
管理者的角色定位：内部客户
David Allen
29
做好时间管理
番茄工作法
伯恩 · 崔西《吃掉那只青蛙》ABCDE法
30
做好时间管理
常见时间管理/清单管理工具
31
做好情绪管理
快乐、悲伤、恐惧、厌恶、愤怒
情绪，是对一系列主观认知经验的通称，是人对客观事物
管理
技术管理
技术管理用于计划、开发和实现
技术能力，完成组织战略和运营目标。
技术管理通常是指在技术行业当中所作的 管理工作，管理者一般具有较高的技术水 平，同时带领着自己所管理的团队完成某 项技术任务。管理者用自己所掌握的技术 知识和能力来提高整个团队的效率，继而 完成技术任务。
8
02
增强管理者的角色认知
的态度体验以及相应的行为反应，一般认为，情绪是以个体愿 望和需要为中介的一种心理活动。
32
做好情绪管理
面对各种压力，如工作压力、领导压力、学习压力、 环境压力等，容易对人的心理产生影响，从而影响人的 情绪。
心理韧性
能够从挫折中恢复原状，从失败中学习经验，从挑战 中获得动力以及相信自己可以克服生活中的任何压力和困 难的能力。
Enhance the role awareness of managers
管理者的角色转换，管理者的角色定位误区，管理者的角色定位
9
从工程师到管理者的角色转变
专才 → 通才
从单一的专业人才向一专多能转变 I型人才、T型人才
事→人+事
从做好事情向关注人及事转变
个人 → 团队
从管好自己向带好团队转变 对上级、下级负责
22
管理者的角色定位：内部客户
角色认知与自我管理培训教材PPT(共 31张)
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
专业化
创新性
学习型
行动与学习
• 人的四种状态 • 无意识 无能力状态 • 有意识 无能力状态 • 有意识有能力状态 • 无意识有能力状态
专业化
创新性
学习型
行动与学习
• 不知道什么是正确的是一个人的痛苦， • 知道什么是正确的而不去做是一个人的
悲哀。
• 失败者找借口；成功者找方法 • 知道----做到----做好
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
专业化
创新性
学习型
行动与学习
• 十大行动信号：
• 永远不要把痛苦的情绪当成敌人，其实它们正在告诉你一个信号， 你有些地方需要改变：
• 不痛快；害怕；难过；生气；挫折感 • 失望；懊悔；不中用；心力憔悴；孤独感
• 当我们在为工作而感到不适应时，往往 正是我们学习成长的开始
专业化
创新性
管理人员的职责角色与认知
交由上级去决策。
四、管理人员的角色定位
对下属： 公司代言人 指挥者 监督者 培育者 激励者
四、管理人员的角色定位
部属对上司期待什么？
1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
P-D-C-A管理循环
P-D-C-A管理循环
1.拟定计划(Plan) P1：明确目的、目标 掌握顾客要求； 预测未来趋势或条件的变化； 考量公司现状、技术水平、制程能力； 明确方针、目的、目标值及管理基准值。
P-D-C-A管理循环
P2：决定达成目标的方法 明确因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因； 依重要要因，采用头脑风暴等方式决策达成目标的方案； 多角度评估各方案，选定最适者； 拟订计划，以5W2H（what做什么？why为什么做？ when 何时做？Who谁来做？Where在哪做？How怎么做？how much花多少钱？)予以整合，并对「如何做」订定相关标准； 考核方案。Βιβλιοθήκη “问题猴子”管理的注意事项
每个人都应该照看好自己的“猴子”。
每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何看好，好的 标准是什么。
不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”， 否则以后下属的“猴子”总是您的。
不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴 子”。（管理不漏项，责任要惟一，事事有人管，人人有事做）
六、管理人员应有的认知
(一) 检讨每天的工作 要有工作一定要先有计划，而后开始做的观念。 哪些非增值的活动？（七大浪费） 标准时间是否可以减低？是否还有进步的空间？ 作业日报表的分析运用。 作业方法的查核 。 安全管理的查核表。
四、管理人员的角色定位
对下属： 公司代言人 指挥者 监督者 培育者 激励者
四、管理人员的角色定位
部属对上司期待什么？
1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
P-D-C-A管理循环
P-D-C-A管理循环
1.拟定计划(Plan) P1：明确目的、目标 掌握顾客要求； 预测未来趋势或条件的变化； 考量公司现状、技术水平、制程能力； 明确方针、目的、目标值及管理基准值。
P-D-C-A管理循环
P2：决定达成目标的方法 明确因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因； 依重要要因，采用头脑风暴等方式决策达成目标的方案； 多角度评估各方案，选定最适者； 拟订计划，以5W2H（what做什么？why为什么做？ when 何时做？Who谁来做？Where在哪做？How怎么做？how much花多少钱？)予以整合，并对「如何做」订定相关标准； 考核方案。Βιβλιοθήκη “问题猴子”管理的注意事项
每个人都应该照看好自己的“猴子”。
每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何看好，好的 标准是什么。
不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”， 否则以后下属的“猴子”总是您的。
不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴 子”。（管理不漏项，责任要惟一，事事有人管，人人有事做）
六、管理人员应有的认知
(一) 检讨每天的工作 要有工作一定要先有计划，而后开始做的观念。 哪些非增值的活动？（七大浪费） 标准时间是否可以减低？是否还有进步的空间？ 作业日报表的分析运用。 作业方法的查核 。 安全管理的查核表。
6.28-管理者的角色定位和自我认知
-7-
信 息 沟通者 变 革 推动者
替
身 代言人 责任人 执行者 报告人
各种 角色
二、管理者角色认知与转变
管理者角色认知三维度
作为下属的管理者（下级）
承上
承担单位职责、达成组织目标、执行上司
的指示 作为同事的管理者（平级）
管理者 角色
平行
协调、公关
启下
为上司的管理者（上级） 做好组织的管理、带领团队达成任务、使
-12-
二、管理者角色认知与转变
角色错位：
错位一：业务员、具体的执行者
凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。
错位二：高人一等的“官” 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
-21-
三、优秀管理者的修炼
时间管理
3.来自下属的干扰
下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视 下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。 你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题： （1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来， 然后每天或每星期一次地向你汇报？ （2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？ （3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问 题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见 面较合适？ （4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲 自上门打扰你的工作？ （5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常 打扰你，才能立刻获得回应？
-20-
三、优秀管理者的修炼
时间管理
信 息 沟通者 变 革 推动者
替
身 代言人 责任人 执行者 报告人
各种 角色
二、管理者角色认知与转变
管理者角色认知三维度
作为下属的管理者（下级）
承上
承担单位职责、达成组织目标、执行上司
的指示 作为同事的管理者（平级）
管理者 角色
平行
协调、公关
启下
为上司的管理者（上级） 做好组织的管理、带领团队达成任务、使
-12-
二、管理者角色认知与转变
角色错位：
错位一：业务员、具体的执行者
凡事亲历亲为，不懂 教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。
错位二：高人一等的“官” 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。
-21-
三、优秀管理者的修炼
时间管理
3.来自下属的干扰
下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视 下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。 你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题： （1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来， 然后每天或每星期一次地向你汇报？ （2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？ （3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问 题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见 面较合适？ （4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲 自上门打扰你的工作？ （5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常 打扰你，才能立刻获得回应？
-20-
三、优秀管理者的修炼
时间管理
管理者角色认知及自我管理38页PPT
管理者角色认知及自我管理
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
审
容
膝
之
易
安
。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
6
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露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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吁
嗟
身
后
名
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于
我
若
浮
烟
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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倚
南
审
容
膝
之
易
安
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。