娃哈哈集团市场营销案例

娃哈哈集团市场营销案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。

2.案例的战略实施分析

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键。娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推

广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些问题

①多元化扩张的利弊

23年的时间，娃哈哈仅靠18万贷款，就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸，并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几年的推出瓜子、果冻、方便面，还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹，甚至还没来得及与消费者“亲密接触”，就匆匆离去。在向其他领域扩张的同时，也应该准确的把握市场动态，不能盲目的向某个领域进军，不然可能会导致产品无人问津，当然大胆的尝试也是获得成功的一个因素，但必须是在足够的把握下，在对市场有着足够的了解的情况下，把握先机，抢先占领市场的有利地位。

②快速发展背后的难处

所谓有因必有果，娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本，也节约了原材料、水、电等资源。在上，娃哈哈采用了销售额定岗定编，考核销售额人均贡献率，有效了低了销售过程中的人员成本。同时，娃哈哈采用区域的模式降低运输半径降低了成本，并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集权制，这使得企业形成了独特的管理模式并拥有资金链优势。

但是，这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品，败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命，而是其策略上的问题。娃哈哈大多采取跟进超越的方式，对市场上畅销的一线产品，模仿跟进，而后降低成本激励渠道辅以支持，这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果，但所反映出的弊端也同样明显。

当处于品牌竞争初期时，单一的模仿品牌比较容易，消费者的认知度相对较高，企业赚钱速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧，只是一味的模仿，会使自己本身的品牌被“稀释”，管理起来更加混乱，也不能给消费者一个固定的形象，最终导致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，业绩的高速增长，整体销售额已经十分巨大，即便对市场上的一线产品模仿跟进很成功，也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途，需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。

③品牌硬伤

品牌，是消费者的一种需求。

当市场上同类产品品牌少、影响力小时，消费者就会倾向于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁，不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等品牌就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大的机遇。

但是，当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。比如可口可乐公司以“美汁源”健康清新传递品牌形象，而养生堂又以“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100”颇具创意而贴近消费者。而相比之下，娃哈哈似乎没有一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。笔者不禁联想到一些似乎无法给出答案的问题：娃哈哈多年沉淀下来的品牌核心优势和竞争力是什么？娃哈哈扩张市场又依靠着什么样的优势？娃哈哈实施多元化，最有利的武器是什么？为什么娃哈哈近期推出的产品不尽人意......这些也都能证明如今的娃哈哈品牌名声大，品牌影响力却日渐空虚。

概括来讲，娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理。这也是国内很多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中，大多是采取自上而下的思路，即以生产思维为导向建设品牌，凭着“上级”的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言，最终为产品买账的就是普通消费者，只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合，才会得到消费者的认可。

这也给娃哈哈指出了一个方向：应该更多的注重研究目标消费者的心智认知，研究消费者的偏好。笔者认为，娃哈哈如今已经成为了在国内市场举足轻重的知名品牌，也具备了系统提升其品牌的基础，可以针对其品牌及旗下核心产品进行周详的消费者调研，研究娃哈哈品牌在消费者心目中的形象与地位，系统的调研娃哈哈品牌在消费者眼中的知名度、美誉度、品牌个性、品牌联想。