戴明的质量管理理念(1)

.戴明的质量管理理念一共包括( )条要点。

错误

• A .16

• B .15

• C .14

• D .13

2.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是：

正确

• A .福特

• B .本田

• C .奔驰

• D .丰田

3.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是：正确

• A .戴明自视清高，认为助理的身份不够高

• B .戴明认为福特总裁不重视质量管理

• C .戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争

• D .戴明还没有返回美国发展的想法

4.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是：错误

• A .制度

• B .员工

• C .技术

• D .工艺流程

5.下列选项不是戴明主张废除的制度的是：

错误

• A .以最低价竞标的制度

• B .部门间的藩篱

• C .人才自生机制

• D .工作现场的工作量标准

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●对质量管理之父戴明有初步认识；

●了解戴明质量管理的十四个要点；

●了解“戴明式”公司与一般公司的差别。

戴明质量管理要点

学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。

一、质量管理之父：戴明

戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人——丰田喜一郎称为质量管理之父。当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。

1.戴明与日本

第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。”

当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。

【案例】

彩色的世界

戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。

通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生

产时代，不仅成就了日本，也改变了人类世界。

日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具，从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理），完善了全面质量管理。

2.戴明与美国

面对福特亏损600多亿美元，通用亏损1000多亿美元的状况，美国人邀请戴明——一个帮助日本超过美国，缔造质量神话的美国人——回国进行了一场为期四天半的演讲。这场演讲的内容震惊了美国，更震惊了世界。

值得一提的是，戴明在去美国企业做演讲之前，要求企业管理者必须做出承诺，否则拒绝演讲。当时福特的总裁比尔森派助理邀请戴明演讲，戴明拒绝了，不是因为他清高，而是在他的理念中，邀请人关乎企业领导对质量管理的重视程度，更会直接影响管理实行的程度。比如说，丰田的职业经理人大野耐一先生就是精益生产方式的发明者。企业管理者对质量管理的关注程度是企业发展的关键。所以比尔森亲自邀请戴明到福特讲课时，戴明欣然接受了。

3.戴明与中国

1986年，美国企业和中国企业同时从日本引进改良后的全面质量管理理念，如今美国已经普及了这一理念，而中国虽然在当时的国有企业中都成立了“全职办”，但是仅存在了短短两年——改革开放来了，全国人民转而关注改革开放的大浪潮，无人关注企业的管理技术，中国的质量管理被耽误了15—20年。

到了全球一体化的今天，中国要与美国接轨，与世界接轨，于是开始关注并学习美国企业。美国实行ISO9000，国内企业就抄捷径模仿。ISO9000本可以帮助企业获得出口订单，却因为国内企业的内部管理跟不上，被执行得面目全非。

、戴明质量管理十四要点

戴明质量管理理念被归纳为十四要点，这十四要点一直是学习现代质量管理的“圣经”。

1.要有持续不断的目的

以客户需求为己任，以达到客户满意为最终目标进行不断创新，这是企业应有的战略思想。

2.采取新观念

企业要想冲破瓶颈，就必须消除原有的落后意识，学习国际先进的管理理念，才能真正与国际接轨。

3.停止依靠检验提高质量

废除检验环节是企业发展的最高境界，只有提高员工的质量意识才能停止依靠检验来提高质量的现状。

4.废除以最低价竞标的制度

现在很多企业采购原料时采取招标方式，即通过竞标来平衡价格，这不仅是采购方的浪费，也是供应商的浪费。

丰田的做法是：支持、尊重和培养供应商，甚至后期每种材料只依靠一家供应商，大大降低了采购成本。

每一辆车有2万多个零部件，意味着丰田有2万多个供应商，有人提出质疑，如果其中的一个供应商倒闭，丰田不就也跟着倒闭了吗？其实，这里面存在一个智慧的思维模式——木桶原理：一个木桶由许多木板组成，如果这些木板长短不一，那么木桶的最大容量并不取决于最高的木板，而是受制于最短的木板。

比如，丰田最重要的原材料供应商在名古屋失火了，烧光了所有的原料，丰田马上面临停产的风险，但是丰田公司却置之不理，装作不知道。于是就出现了一个奇怪的现象——能够生产这种材料的供应商立即召开会议，抢着提供这种材料。因为丰田的采购方法把2万个供应商拴在一根绳上，一家停产，就意味着2万多个工厂都停产。

5.不断提高生产与服务系统

管理人员要为员工创造一个安心工作的环境，员工才可能在产品或服务上不断改进，最终达到创新。

6.要建立在职训练制度