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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理考核培训.pptx
11
三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开 沟通、沟通、再沟通 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过 程执 行ຫໍສະໝຸດ 结 果 目标是想要达到的结果!
计划 执行
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎 么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、 日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系 统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是 管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业 务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过 程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指 导、评估下属工作质量的一 种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标 构建
考核执行
沟通与反馈 结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效 计划是自上而
下的
公司绩效指标 部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
关键绩效指标 重点工作计划 能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量；
绩效管理绩效管理培训资料(ppt81).pptx
* 员工与主管负责这个系统的成功性
业绩管理系统
当你建立业绩管理系统时, 你必需考虑：
远见
使命
企业目标
价值观
业绩管理系统
远 见：企业发展的未来蓝图，它生动地描绘出企业的美好前景。
使 命：解释企业存在的原因，业务范围，及除了金钱意义以外的
商业目的。
企业目标：澄清每个人需要完成哪些关键领域成果的具体事项，它们
建立业绩管理系统——计划
* 业绩管理行为要求
设定管理行为的要求能使员工知道企业对保证业绩管理成功 所需的行为和技能的要求
什么是行为
它是指一个企业希望员工和组织成功的行为表现，同时也折射出一个企业 的文化以及企业期望发展和成长的一种文化氛围。
业绩管理行为
是指人们为达成成果所需要的知识、技能和行动，它应该支持企业的价值 观，它们是人们定义并“活化”企业价值观的方式。
你可以用下列四个步骤制订工作计划
1. 确立工作职责 你必须审视每位员工的职责，并列出他们的日常及非日常的工作内容
2. 列出工作职责的绩效（达到什么效果? WHAT） 你列出的工作职责目的只有一个，就是要达到具体、有利企业的绩效
如：有什么事会因此而发生？ 为什么这是重要的？ 为什么要做这事？
3. 列出重要技巧及行为（怎样进行? HOW） 每一项工作职责都要求员工履行至少一项或多项的技巧或行为。这些技巧 或行为通常不如绩效明显
以工作绩效为主的要求
工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? ( WHAT ) + 方法
以工作行为为主的要求
工作表现的要求 = 怎样进行 ? ( HOW ) + 评估方法
建立业绩管理系统——计划
* SMART 目标
绩效管理培训课件ppt
05
绩效管理的挑战与应对策 略
绩效管理中的常见问题与挑战
目标设定模糊
员工不明确自己的工作 目标，导致工作方向和
重点出现偏差。
沟通障碍
管理者与员工之间缺乏 有效的沟通，导致信息
传递受阻。
考核标准不科学
考核标准过于主观或客 观，无法真实反映员工
的工作表现。
反馈机制缺失
没有及时、透明的反馈 机制，员工无法了解自
03
员工激励与绩效提升
员工激励理论与方法
01
02
03
内容型激励理论
该理论主要探讨员工内在 需求和动机，强调满足员 工的需求和激发其内在动 力。
过程型激励理论
该理论关注员工行为产生 、变化和发展的过程，强 调对行为过程的激励。
行为修正理论
该理论强调对员工行为的 修正和调整，通过奖励和 惩罚来引导员工行为。
02
绩效评估体系
绩效评估指标设计
关键绩效指标（KPI）
360度反馈
根据组织战略和目标，确定员工在一 定时期内需要达到的关键绩效指标， 确保员工的工作与组织目标保持一致 。
通过上级、同事、下级和自我评价等 多个角度，对员工进行全方位的绩效 评估，提供更客观、全面的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务流程和学习 与成长四个维度，制定员工绩效评估 的指标体系，确保全面评估员工的绩 效表现。
详细描述
绩效管理的目的是通过评估员工的工作表现和成果，为 组织提供关于员工绩效的反馈，帮助员工了解自己的优 点和不足，并制定改进计划，以提高员工的工作效率和 效果。为了实现这一目的，绩效管理应遵循公平、公正 、公开、科学、可操作性和激励性的原则。这些原则确 保了绩效管理的有效性和可靠性，使员工能够信任并接 受绩效评估结果，同时激励员工努力提高自己的工作表 现和成果。
超级实用的绩效管理培训PPT
第二章 绩效管理实施
*
***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
*
***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
绩效管理培训课件(PPT 56页)
•
4、面谈评价
•
5、管理游戏
•
6、个人报告
考评中易出现的偏差 分布误差—过严、过松和居中 晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征 个人偏见 优先效应—第一印象 近期效应—以近代远 自我中心效应—对比偏差和相似偏差 后继效应—记录效应
评价标准对考评结果的影响
• 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方 法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。如 图P225
绩效指标不够全面
设定针对性强更全面更深入的指标
对绩效指标的跟踪和监控耗 时过多
跟踪相对容易的结果，如错误率
绩效标准缺乏超越的空间
如果100%正确率可实现就保留；否则修改
企业关键绩效指标标准体系的构建
企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计： 一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法 一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。
提取关键绩效指标的方法
目标分解法
关键分析法
标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤
1、利用客户关系图分析工作产出。 2、提取和设定绩效考评的指标。（SMART） 3、根据提取的关键指标设定考评标准。 4、审核关键绩效指标和标准。 5、修改和完善关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点
1、工作产出是否为最终产品。 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准
360度考评方法的优缺点
• 优点： • 360度考评具有全方位、多角度的特点。 • 考评方法考虑到的不仅仅是工作产出，还考虑了深层次的胜任特征。 • 考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势。 • 匿名评价，消除了考评者的顾虑。 • 该考评充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发组织成
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理培训PPT课件
绩效考核和素质考评的区别和联系
素质考评是对员工工作前条件的分析和确定，它为人与事的配置提供科学 依据，而绩效考核是对员工工作后的结果的分析和运用，它对配置的优劣 进行科学的检查． 素质考评主要是对人与条件的测评，以任职资格要求为标准，而绩效考核 主要对事与结果进行考查，以职责任务要求为标准．
五．绩效考核意义和作用
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
01
如何与不同类型的员工进行有效的 绩效沟通
02
一．优秀员工 二．一直无明显进步的员工 三．绩效差的员工 四．过分雄心勃勃的员工 五．沉默内向的员工 六．爱发火的员工 七．年龄大，工龄长的员工
十二．如何提高管理者的绩效管理能力
01
按考核主体划分：上 级．自我．同事．下 级和外部考核．综合 以上各种方法的立体 考核．
02
按考核方式：口 头．书面．直接和间 接．个别和集体考 核．
03
考核标准设计方法： 绝对标准和相对标 准．
七．绩效考核模式
01
直接上级考 核
02
同级同事考 评
03
自我考评
04
直接下属考 核
05
间接上级考 核
08 参与原则
九、可行性和实用性应考虑：
可行性 绩效目标的可实现性 和绩效标准相关的资料来源 潜在问题分析，准备应变措施
实用性 考核手段是否有助于组织目标的实现 考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
绩效管理培训课件ppt
平衡计分卡（BSC）
总结词
平衡计分卡是一种战略管理工具，通过多维度的指标体系来 衡量组织的绩效表现。
详细描述
平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四 个维度的指标，旨在平衡长期和短期目标、内部和外部绩效 、结果和动因等方面。它能够帮助组织将战略目标转化为具 体的绩效指标，并促进跨部门协同工作。
绩效管理与组织战略的脱节
总结词
绩效管理与组织战略的脱节可能导致员工的工作与组织 的整体目标不一致，从而影响组织战略的实现。
详细描述
为了确保绩效管理与组织战略的一致性，组织需要明确 战略目标并将其与员工绩效挂钩。此外，组织还需要定 期审查和更新绩效管理系统，以确保其与组织战略的同 步。
绩效管理与其他人力资源模块的整合问题
目标管理（MBO）
总结词
目标管理是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过制定明确的目标和期望来 评估员工的表现。
详细描述
目标管理强调上下级之间的沟通与协作，通过制定具体、可衡量、可达成、相 关性强和有时限的目标，激发员工的积极性和创造力。它有助于提高员工的责 任感和工作效率，促进组织目标的实现。
360度反馈评价
THANKS。
奖励与激励
根据业绩评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以激发员
工的积极性和创造力。
绩效管理的意义与价值
提高员工工作满意度
通过公正的评估和反馈，增强 员工的自我认知和工作动力，
提高工作满意度。
提升组织绩效
确保员工的工作行为和结果符 合组织目标，促进整体绩效的 提升。
促进员工个人发展
帮助员工了解自己的优势和不 足，明确职业发展方向，实现 个人成长。
目的
确保员工的工作行为和结果符合 组织目标，提高员工的工作满意 度和归属感，促进个人和组织绩 效的持续改进。
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
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阳光教育
勿用于考试！
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
效标的思考方法：
业务目标
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外
内
目标
外
内
勿用于考试！
非业务目标
效标原则一
FEW Focus on main area
集中在主要工作
Employee Join in
必须有员工参与
Weight Trade
1. 可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充 分必要条件。
2. 没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义。
阳光教育
请记住这两句话！
2－绩效管理制度
绩效管理制度的基本内容
结构：总则－主文－附则
225助
1. 原因、地位、作用
（对员工和评估者的好处）
2. 机构、职责、权限
6. 表格、填写、上报 7. 结果应用原则要求
D
考评
D
总结
C
应用开发 A
绩效管理系统应该包括：
1. 确定评估目标和标准 2. 绩效沟通、反馈和目标调整 3. 绩效统计分析与评估 4. 结果应用和员工发展计划
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勿用于考试！
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
参与者：
1. 考评者：各级管理人员、HR专员 2. 被评者：全体员工
3. 被评者的同事 4. 被评者的下属
3. 业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
4. 支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
5. 中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
绩效考评的类型
1. 上级考评 比重
60～70％
2. 同级考评
10％
3. 下级考评
10％
4. 自我考评
10％
5. 外人考评
？％
6. 评估中心（Assessment Center）
绩效管理培训课程
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我们将会一起探讨：
1. 绩效管理基础知识 2. 绩效管理制度 3. 人力资源部的职责 4. 绩效管理系统的设计 5. 绩效管理的实施（运行） 6. 绩效考评的方法
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绩效管理基础知识
1. 绩效考评－老板最喜欢的游戏。
阳光教育
绩效管理基础知识
游戏规则
HR 各管理层
各级员工
请看书上226页（助）的例子
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3－人力资源部门的管理责任
绩效管理的实施主要是 领导 与
各级直线管理人员 的职责
227助
人力资源部 负责 贯彻实施 与 改进完善
设计、试验 改进、完善 示范、宣传 培训、督导
收集反馈 人力的设计
五个阶段
138师
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准备
P
实施
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 激励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
6. 工作成果与 目标比较
7. 员工之间 绩效比较
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从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：
过程
结果
1. 目标发展—确定未来目标及行动计划 2. 解决问题--- 工作成果检讨与辅导改善 3. 意见沟通--- 提供互相沟通、反馈的机会 4. 前程规划--- 员工潜能与发展评估 5. 论功行赏--- 奖惩与调薪的重要依据 6. 人力发展--- 换岗、升迁与培训需求 7. 激励士气--- 创造提升士气的机会
5. 企业外部人员
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可能都是考评者 又是被评者
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
通常使用的评估类型
1. 上下评估 2. 矩阵式评估 3. 平行评估 4. 360度评估
勿用于考试！
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4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
绩效考评方法的选择基本原则：
1. 效标分类：
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① 特征性（品质）效标
绩效
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资源 ?
绩效管理基础知识
绩效考评 VS 绩效管理
1. 绩效考评－－评价－－评估制度
① 内涵：对人与事的评价 ② 外延：有目的、组织地对日常工作中
的人进行观察、记录、分析和评价
③ 229（助）
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绩效管理基础知识
绩效考评 VS 绩效管理 绩效管理－－系统－－管理体系
229（助）
如何综合使用？ 0－90－180－270－360度评估！！！
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4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
效标：
特征性（品质）效标 沟通、诚信、管理、领导 能力
行为性效标 日常工作方式和行为
结果性效标 可测量的工作结果
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4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
效标的来源：
1- 工作职责说明书 2- 公司规范与标准 3- 业务指标 4- 顾客要求
或考评中心！？！
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4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
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绩效考评方法的选择基本原则：
生产企业
1. 一线员工－－－－结果
2. 班长线长－－－－结果＋行为
特征
3. 生产管理人员－－结果＋行为＋品质
4. 职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
1. 营业，销售员工－－结果＋行为
2. 服务，支持员工－－行为＋品质
沟通、诚信、管理、领导能力
② 行为性效标
日常工作方式和行为
③ 结果性效标
可测量的工作结果
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
绩效考评方法的选择基本原则：
1. 工作成果可以测量－结果导向考评 2. 工作行为可以观察－行为导向考评 3. 上述两种皆备－－－行为＋结果考评 4. 上述两种皆无－－－品质特征导向考评
3. 目标、程序、步骤 8. 部门绩效总结
4. 方法、依据、指标 9. 申诉权利和程序
5. 类别、层次、期限
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10. 解释和说明
2－绩效管理制度
起草绩效管理制度应体现的要求
226助
1. 全面性与完整性－－－影响绩效的各种因素 2. 相关性与有效性－－－集中在工作绩效上 3. 明确性与具体性－－－对绩效标准的要求 4. 可操作性与精确性－－对绩效标准的要求 5. 原则一致性与可靠性－标准适用性 6. 公正性与客观性－－－执行要求 7. 民主性与透明度－－－执行要求
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勿用于考试！
绩效管理基础知识 绩效考评的一般程序
1. HR—制定办法－考评表 2. 员工自评 3. 主管评分 4. 综合评分 5. 主管与员工面谈 6. 结果交HR 7. HR上报总经理
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2－绩效管理制度
绩效管理制度的基本原则
1. 公开和开放 2. 反馈与修改 3. 定期化制度化 4. 可靠性（信度）与正确性（效度）
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绩效管理基础知识
绩效考评 VS
制度 策划 目标 指标 定期 考核 奖惩 措施
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绩效管理
系统 策划 制度 策划 目标 指标 定期 沟通 改善 措施 定期 考核 奖惩 措施 发展 措施
绩效管理基础知识
管理系统图
HR系统 绩效管理 绩效考评
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绩效管理基础知识 绩效考评对公司的作用