ATD人才发展模式
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目标 大纲 考核 学习方式
需求分析体系
学习内容
Page29
学习地图
学习地图六步法
绘制学习地图 明确工作任务
设计职业标准
提炼知识技能
识别胜任素质 汇总知识技能
Page30
基于胜任力的课程开发与实施 基于胜任力的课程开发与实施
课程开发与实施
需求分析
课程开发
讲师培养
培训实施
培训转化
1、从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构 建胜任力模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员 工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；
4
5
6
明确人才标准
能力业绩检视
岗位竞聘
九宫格应用
制定继任计划
1
组织结构审查
Page27
学习地图
学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规 划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的 各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么， 如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为 有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。
G经理 张女士 ggg H副总监 张女士 hhh I副总监 张女士 iii J总监 张女士 jjj
?
P副总监 张女士 ppp Q总监 张女士 qqq M副总监 张女士 mmm N总监 张女士 nnn
R经理 张女士 rrr S总监 张女士 sss
S经理 张女士 sss
G经理 张女士 ggg W 经理 张女士 www
1.4 资源整合 高效执行
……
1 2 3 4 5
不可能是个人强项
不太可能是个人强项
可能是个人强项
相当可能是个人强项
非常可能是个人强项
Page22
胜任力测评结果图
管 理 人 员
1. 战 略 思 考 2. 分 析 判 断 3. 计 划 执 行 4. 客 户 导 向 5. 专 业 能 力 6. 谈 判 能 力 7. 沟 通 影 响 8. 合 作 精 神 9. 团 队 管 理 10. 诚 信 可 靠 11. 事 业 心 12. 学 习 创 新 13. 总
?
T副总监 张女士 ttt U总监 张女士 uuu
E总监 张女士 eee
F厂长 fff
K总监 张女士 kkk
O经理 ooo
O总监 张女士 ooo
L厂长 lll
Page24
V总监 张女士 vvv
W 总监 www
?
K总监 kkk
测评结果的应用
选拔优秀
培养卓越
Page25
目录
Page26
人才盘点
2
3
知识转化
培训考核 再培训 读书会 课后分享
怎么评价：素质测评
个人特质与根性因子测评 胜任力测评 测评报告反馈
培养什么：学习地图
根据各层级岗位胜任力要求及员 工职业成长周期特点建立不同层 级的培训课程体系
行为改变
能力短板突破行动计划 360度评估反馈 教练与指导
评价结果运用
选拔优秀 培养卓越
如何培训：课程开发与实施
ATD人才发展模式
丁健雄 主讲
讲师简介——丁健雄
和邦胜任力学院联合创办人、副院长 和邦咨询高级顾问、合伙人
ATD人才发展模式研发人
实战型胜任力教练 国内多家咨询培训机构特聘专家
多家商业刊物特约撰稿人
著作：《管理者胜任素质发展手册》
提供咨询与培训的客户：
《商业银行人才管理实践》
招商银行、中信银行、广东邮储银行、台州银行、南粤银行、威海国际、广州地 铁、怡亚通、侨鑫集团、小尾羊、兴业皮革、余杭农村合作银行、银宝山新等 职业使命：致力于帮助更多的人认识自己，提升自己 ! 帮助企业发现更多的人才，培养更多的人才！
为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺 利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉
，松松垮垮，毫无战斗力？
Page5
目录
Page6
职场幸福逻辑
幸福
绩效
胜任力
Page7
人才培养与发展方面常见的问题
Page8
人才发展的三个关键
精准匹配，精准培养，多元发展
Page9
ATD人才发展模式 评价中心
Page34
目录
Page35
采用ATD人才发展模型，复制高绩效人才
实践真言
ATD人才发展模式通过评价中心，找到与组织高绩效的联结，诊断 整个团队的胜任力优劣势，发现盲点，发掘潜能，为有针对性地进行人 才培养与发展奠定基础； 通过培训中心多层次、全方位的科学系统的培训，满足组织不同层 级的员工在不同成长阶段所需要的学习与发展需求； 通过发展中心多元能力发展手段，有效帮助员工转化知识，改变行 为，促进绩效。 将ATD人才发展模式应用于自身能力发展，必将帮助更多的人认识 自己，提升自己；将ATD人才发展模式引入企业管理实践，必将帮助企 业发现更多的人才，培养更多的人才，提升人才胜任力，实现组织高 绩效。
Page36
ATD人才发展模式的简化应用
国际权威研究表明，对中高层管理者的培养，培训课程的效果仅有10%。本模 式突破传统的培训模式，采用“先测评，后培训，再转化”的ATD 人才发展模式，大大提高培训的有效性。
AC
能力评估
能力识别
企业战略焦点分析 关键成果与最佳贡献领域识别 关键任务和挑战分析 关键能力界定
基于胜任力的课程开发 课程实施 模拟演练
绩效促进
专题研究与行动学习 复盘与反思 发展型挑战
Page10
ATD人才发展模式的主要功能 发现人才潜能，打造人岗
精准匹配的人才竞争力新
模式。
发展胜任素质，实现个人
持续发展与组织持续增长 的共赢。
发挥人才优势，从人性的
角度加强组织固化力、提
升组织生产力。
某银行信用卡中心“雁行千里”计划
Page41
和邦咨询
丁健雄
www.hebangchina.com http://blog.sina.com.cn/hrgps Email:jasunding@163.com
文化梳理
（企业共有价值 观、使命等）
样本分析
同时效度检验
编码构建
效标编码 定义 行为描述 等级评定
行业标杆 研究
设计胜任力测评工 具--选择样本--胜 任力测评--数据分 析与效度确认--模 型调校
沟通定稿 量化权重
导入 素质建模 通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效
Page15
构建胜任力模型
精准 测评
投 射 测 验 BEI 访 谈 度 反 馈 /360
评 价 中 心
Page19
测评工具的效度比较
Page20
管理者胜任力测评
胜任力与工作绩效的关系
人格特质（胜任力根性因子）在决定管理者工作行为上起着重要的作用。 下图是一个工作表现的模型，它表明了行为偏好与工作表现之间的关系。
个体因素
管理动机
测评结果运用
选拔优秀 培养卓越
课程实施
课程讲授、现场演练及测试
Page37
绩效促进
专题研究与行动学习 复盘与反思 发展型挑战
ATD培训模式（流程说明）
ATD人才发展模式强调在培训之前，先聚焦管理者的关键成果领域，识别管理 者实现高绩效的关键胜任力，并对学员进行相应的测评。在培训之后，采取行 动突破计划、岗位实践和教练辅导等手段帮助学员转化学习效果。
根据对企业的调研访谈，基于企业战略与文化分析，结合岗位的关 键任务、关键挑战与绩优人才分析，建立关键岗位胜任力模型。
A1
管理者
通用素质
A2
A3
通用胜任力
Page16
专业胜任力
拓展工具：和邦胜任力卡片
Page17
人才评价技术
评价中心
观察法
BEI访谈
心理测验
Page18
测评工具选择
快速 测评
面 相 学 简 单 面 试 结 构 化 面 试 心 理 测 验
2、根据岗位胜任力要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素 材加以演绎；
3、结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课 程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工 作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“ 在学习中行动、在行动中学习”。
Page31
目录
Page38
胜任力模拟舱
胜任力模拟舱通过深入分析组织所处的环境及岗位任务的要求，识别出任职者 要创造卓越绩效所必需的胜任力，通过有针对性的课程培训与辅导，以及配套 多元能力发展手段，帮助任职者提升胜任力，实现高绩效。
Page39
【实践案例】
招商银行某分行二级支行行长培养计划
Page40
实践案例：
Page2
专业领域：评鉴英雄
专注于企业高绩效人才胜任素质测评与发展
Page3
目录
Page4
为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些公司
的员工快速上手，有些公司的员工慢慢融入？ 为什么同样背景的一批大学生，在A企业的人能够快速成 长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业的人日复一日 ，十年如一日，做着同样的事没有任何长进？
Page14
胜任力模型构建的总体流程
企业资源与环境调查 建模工作流程（BEI访谈法） 调校、验证 其他相关程序
战略澄清
（行业研究，企 业成长阶段）
岗位职责梳理
预测效度检验
样本选择
收集行业资 料，明晰企 业发展所处 的阶段 BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价
（以BEI技术为中心）
样本选择--胜任力 培养与提升--任务 执行--绩效考核-数据分析与效度确 认--模型调校
评
1 2 3 4 5 6 7 8 9
.
.
.
.
.
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.
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通过测评了解企业管理团队的整体胜任力状况
胜任并有 潜力提升 胜任，通过努力 可以进一步发展 基本胜任但没 有潜力提升 不胜任
？
不适合现 岗
企业岗位人员“红绿灯”
A事业部 B事业部
某集团
C事业部 D事业部 ? 集团总部
A总监 张女士 aaa B总监 张女士 bbb C总监 张女士 ccc D总监 张女士 ddd
Page32
胜任力模拟舱
提 升 胜 任 力 促 进 高 绩 效
知识转化
行为改变
再培训
课后分享（读书 会及杂志）
教练和指导
胜任力突破行动 计划
绩效促进
课程考试
360°评估和反馈
课题研究与行动 学习 发展型挑战
复盘与反思（从 失败中学习）
Page33
延伸阅读：管理者胜任素质发展手册
前言 第一章 管理者胜任素质如何发展 1.1 管理者做什么 1.2 胜任素质的缘起与发展 1.3 认识胜任素质 1.4 管理者胜任素质发展模式 1.5 如何使用本书 第二章 计划篇 2.1 系统思考 2.2 富有远见 2.3 战略分析 2.4 战略制定 2.5 计划制定 2.6 计划实行 2.7 时间管理 2.8 分析判断 2.9 决断力 第三章 组织篇 3.1 客户导向 3.2 团队建设
Page11
ATD人才发展模式的管理创新
员工
自主规划 学习成长
高管 支持
部门主管
首要责任
HR
建立机制
引导促成
监督检查
导师
发展指引
指导帮助
Page12
目录
Page13
胜任力三部曲
界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务 ） 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力（知 识、技能、行为与素质）？ 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选、培养、 外包及合作）？何时及如何培养？
根性因子 管理风格 管理能力
环境变量
行为
工作表现
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胜任力测评
胜任力测评通过探寻个人深层次的根性特质因子，基于胜任力模型判断关键岗位的任职人员具备 的能力素质，从而预测其在关键岗位上实现高绩效的概率。
胜任力
经营意识
1.1 结果导向 1.2 业务开拓
胜任力水平
1 2 3 4 5
1.3 成本意识
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学习地图设计思路
工作岗位对员工的 胜任力要求 课程设计
课程获取
课程体系
课程体系 销售A级 销售B级
整合内外学习资源
能力分类 课程与能力对应 设计学习活动
专业技能
能力素质
销售
销售C级 通用类课程D
课程分类 管理 心态
+
课程属性 内容来源
能力分级
课程分级
A级 B级 C级
初级 中级 高级
讲师来源 内容设计
TC
课程培训
课程设计与开发
根据管理者胜任力要求及任职员 工职业成长周期特点设计与开发 培训课程 培训考核 再培训 读书会 课后分享
DC
行动转化
知识转化
能力测评
个人特质与根性因子测评 胜任力测评 测评报告反馈
预习ห้องสมุดไป่ตู้测试
正式上课前，提前进行课程知识 点、案例预习及预习考试
行为改变
能力短板突破行动计划 360度评估反馈 教练与指导
Assessment Center
评价什么：能力识别
分析战略焦点与文化 界定关键任务与挑战 行为事件访谈（BEI） 胜任力模型构建
培训中心
Training Center
培养谁：人才盘点
根据组织战略发展需要进行人才 规划，检视现有人才队伍，制定 人才储备培养计划
发展中心
Development Center
需求分析体系
学习内容
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学习地图
学习地图六步法
绘制学习地图 明确工作任务
设计职业标准
提炼知识技能
识别胜任素质 汇总知识技能
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基于胜任力的课程开发与实施 基于胜任力的课程开发与实施
课程开发与实施
需求分析
课程开发
讲师培养
培训实施
培训转化
1、从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构 建胜任力模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员 工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；
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明确人才标准
能力业绩检视
岗位竞聘
九宫格应用
制定继任计划
1
组织结构审查
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学习地图
学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规 划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的 各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么， 如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为 有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。
G经理 张女士 ggg H副总监 张女士 hhh I副总监 张女士 iii J总监 张女士 jjj
?
P副总监 张女士 ppp Q总监 张女士 qqq M副总监 张女士 mmm N总监 张女士 nnn
R经理 张女士 rrr S总监 张女士 sss
S经理 张女士 sss
G经理 张女士 ggg W 经理 张女士 www
1.4 资源整合 高效执行
……
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不可能是个人强项
不太可能是个人强项
可能是个人强项
相当可能是个人强项
非常可能是个人强项
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胜任力测评结果图
管 理 人 员
1. 战 略 思 考 2. 分 析 判 断 3. 计 划 执 行 4. 客 户 导 向 5. 专 业 能 力 6. 谈 判 能 力 7. 沟 通 影 响 8. 合 作 精 神 9. 团 队 管 理 10. 诚 信 可 靠 11. 事 业 心 12. 学 习 创 新 13. 总
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T副总监 张女士 ttt U总监 张女士 uuu
E总监 张女士 eee
F厂长 fff
K总监 张女士 kkk
O经理 ooo
O总监 张女士 ooo
L厂长 lll
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V总监 张女士 vvv
W 总监 www
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K总监 kkk
测评结果的应用
选拔优秀
培养卓越
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目录
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人才盘点
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知识转化
培训考核 再培训 读书会 课后分享
怎么评价：素质测评
个人特质与根性因子测评 胜任力测评 测评报告反馈
培养什么：学习地图
根据各层级岗位胜任力要求及员 工职业成长周期特点建立不同层 级的培训课程体系
行为改变
能力短板突破行动计划 360度评估反馈 教练与指导
评价结果运用
选拔优秀 培养卓越
如何培训：课程开发与实施
ATD人才发展模式
丁健雄 主讲
讲师简介——丁健雄
和邦胜任力学院联合创办人、副院长 和邦咨询高级顾问、合伙人
ATD人才发展模式研发人
实战型胜任力教练 国内多家咨询培训机构特聘专家
多家商业刊物特约撰稿人
著作：《管理者胜任素质发展手册》
提供咨询与培训的客户：
《商业银行人才管理实践》
招商银行、中信银行、广东邮储银行、台州银行、南粤银行、威海国际、广州地 铁、怡亚通、侨鑫集团、小尾羊、兴业皮革、余杭农村合作银行、银宝山新等 职业使命：致力于帮助更多的人认识自己，提升自己 ! 帮助企业发现更多的人才，培养更多的人才！
为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺 利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉
，松松垮垮，毫无战斗力？
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目录
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职场幸福逻辑
幸福
绩效
胜任力
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人才培养与发展方面常见的问题
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人才发展的三个关键
精准匹配，精准培养，多元发展
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ATD人才发展模式 评价中心
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目录
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采用ATD人才发展模型，复制高绩效人才
实践真言
ATD人才发展模式通过评价中心，找到与组织高绩效的联结，诊断 整个团队的胜任力优劣势，发现盲点，发掘潜能，为有针对性地进行人 才培养与发展奠定基础； 通过培训中心多层次、全方位的科学系统的培训，满足组织不同层 级的员工在不同成长阶段所需要的学习与发展需求； 通过发展中心多元能力发展手段，有效帮助员工转化知识，改变行 为，促进绩效。 将ATD人才发展模式应用于自身能力发展，必将帮助更多的人认识 自己，提升自己；将ATD人才发展模式引入企业管理实践，必将帮助企 业发现更多的人才，培养更多的人才，提升人才胜任力，实现组织高 绩效。
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ATD人才发展模式的简化应用
国际权威研究表明，对中高层管理者的培养，培训课程的效果仅有10%。本模 式突破传统的培训模式，采用“先测评，后培训，再转化”的ATD 人才发展模式，大大提高培训的有效性。
AC
能力评估
能力识别
企业战略焦点分析 关键成果与最佳贡献领域识别 关键任务和挑战分析 关键能力界定
基于胜任力的课程开发 课程实施 模拟演练
绩效促进
专题研究与行动学习 复盘与反思 发展型挑战
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ATD人才发展模式的主要功能 发现人才潜能，打造人岗
精准匹配的人才竞争力新
模式。
发展胜任素质，实现个人
持续发展与组织持续增长 的共赢。
发挥人才优势，从人性的
角度加强组织固化力、提
升组织生产力。
某银行信用卡中心“雁行千里”计划
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和邦咨询
丁健雄
www.hebangchina.com http://blog.sina.com.cn/hrgps Email:jasunding@163.com
文化梳理
（企业共有价值 观、使命等）
样本分析
同时效度检验
编码构建
效标编码 定义 行为描述 等级评定
行业标杆 研究
设计胜任力测评工 具--选择样本--胜 任力测评--数据分 析与效度确认--模 型调校
沟通定稿 量化权重
导入 素质建模 通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效
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构建胜任力模型
精准 测评
投 射 测 验 BEI 访 谈 度 反 馈 /360
评 价 中 心
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测评工具的效度比较
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管理者胜任力测评
胜任力与工作绩效的关系
人格特质（胜任力根性因子）在决定管理者工作行为上起着重要的作用。 下图是一个工作表现的模型，它表明了行为偏好与工作表现之间的关系。
个体因素
管理动机
测评结果运用
选拔优秀 培养卓越
课程实施
课程讲授、现场演练及测试
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绩效促进
专题研究与行动学习 复盘与反思 发展型挑战
ATD培训模式（流程说明）
ATD人才发展模式强调在培训之前，先聚焦管理者的关键成果领域，识别管理 者实现高绩效的关键胜任力，并对学员进行相应的测评。在培训之后，采取行 动突破计划、岗位实践和教练辅导等手段帮助学员转化学习效果。
根据对企业的调研访谈，基于企业战略与文化分析，结合岗位的关 键任务、关键挑战与绩优人才分析，建立关键岗位胜任力模型。
A1
管理者
通用素质
A2
A3
通用胜任力
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专业胜任力
拓展工具：和邦胜任力卡片
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人才评价技术
评价中心
观察法
BEI访谈
心理测验
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测评工具选择
快速 测评
面 相 学 简 单 面 试 结 构 化 面 试 心 理 测 验
2、根据岗位胜任力要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素 材加以演绎；
3、结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课 程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工 作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“ 在学习中行动、在行动中学习”。
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目录
Page38
胜任力模拟舱
胜任力模拟舱通过深入分析组织所处的环境及岗位任务的要求，识别出任职者 要创造卓越绩效所必需的胜任力，通过有针对性的课程培训与辅导，以及配套 多元能力发展手段，帮助任职者提升胜任力，实现高绩效。
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【实践案例】
招商银行某分行二级支行行长培养计划
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实践案例：
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专业领域：评鉴英雄
专注于企业高绩效人才胜任素质测评与发展
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目录
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为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些公司
的员工快速上手，有些公司的员工慢慢融入？ 为什么同样背景的一批大学生，在A企业的人能够快速成 长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业的人日复一日 ，十年如一日，做着同样的事没有任何长进？
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胜任力模型构建的总体流程
企业资源与环境调查 建模工作流程（BEI访谈法） 调校、验证 其他相关程序
战略澄清
（行业研究，企 业成长阶段）
岗位职责梳理
预测效度检验
样本选择
收集行业资 料，明晰企 业发展所处 的阶段 BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价
（以BEI技术为中心）
样本选择--胜任力 培养与提升--任务 执行--绩效考核-数据分析与效度确 认--模型调校
评
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通过测评了解企业管理团队的整体胜任力状况
胜任并有 潜力提升 胜任，通过努力 可以进一步发展 基本胜任但没 有潜力提升 不胜任
？
不适合现 岗
企业岗位人员“红绿灯”
A事业部 B事业部
某集团
C事业部 D事业部 ? 集团总部
A总监 张女士 aaa B总监 张女士 bbb C总监 张女士 ccc D总监 张女士 ddd
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胜任力模拟舱
提 升 胜 任 力 促 进 高 绩 效
知识转化
行为改变
再培训
课后分享（读书 会及杂志）
教练和指导
胜任力突破行动 计划
绩效促进
课程考试
360°评估和反馈
课题研究与行动 学习 发展型挑战
复盘与反思（从 失败中学习）
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延伸阅读：管理者胜任素质发展手册
前言 第一章 管理者胜任素质如何发展 1.1 管理者做什么 1.2 胜任素质的缘起与发展 1.3 认识胜任素质 1.4 管理者胜任素质发展模式 1.5 如何使用本书 第二章 计划篇 2.1 系统思考 2.2 富有远见 2.3 战略分析 2.4 战略制定 2.5 计划制定 2.6 计划实行 2.7 时间管理 2.8 分析判断 2.9 决断力 第三章 组织篇 3.1 客户导向 3.2 团队建设
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ATD人才发展模式的管理创新
员工
自主规划 学习成长
高管 支持
部门主管
首要责任
HR
建立机制
引导促成
监督检查
导师
发展指引
指导帮助
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目录
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胜任力三部曲
界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务 ） 识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力（知 识、技能、行为与素质）？ 获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选、培养、 外包及合作）？何时及如何培养？
根性因子 管理风格 管理能力
环境变量
行为
工作表现
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胜任力测评
胜任力测评通过探寻个人深层次的根性特质因子，基于胜任力模型判断关键岗位的任职人员具备 的能力素质，从而预测其在关键岗位上实现高绩效的概率。
胜任力
经营意识
1.1 结果导向 1.2 业务开拓
胜任力水平
1 2 3 4 5
1.3 成本意识
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学习地图设计思路
工作岗位对员工的 胜任力要求 课程设计
课程获取
课程体系
课程体系 销售A级 销售B级
整合内外学习资源
能力分类 课程与能力对应 设计学习活动
专业技能
能力素质
销售
销售C级 通用类课程D
课程分类 管理 心态
+
课程属性 内容来源
能力分级
课程分级
A级 B级 C级
初级 中级 高级
讲师来源 内容设计
TC
课程培训
课程设计与开发
根据管理者胜任力要求及任职员 工职业成长周期特点设计与开发 培训课程 培训考核 再培训 读书会 课后分享
DC
行动转化
知识转化
能力测评
个人特质与根性因子测评 胜任力测评 测评报告反馈
预习ห้องสมุดไป่ตู้测试
正式上课前，提前进行课程知识 点、案例预习及预习考试
行为改变
能力短板突破行动计划 360度评估反馈 教练与指导
Assessment Center
评价什么：能力识别
分析战略焦点与文化 界定关键任务与挑战 行为事件访谈（BEI） 胜任力模型构建
培训中心
Training Center
培养谁：人才盘点
根据组织战略发展需要进行人才 规划，检视现有人才队伍，制定 人才储备培养计划
发展中心
Development Center