新世纪大酒店经营管理(ppt 68页)
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（3）情报—秘密武器
日本人的情报意识是灌输到每一个员工 血液中的。这种商业间谍活动，从政府 到企业到民间，都被强有力的贯彻执行 着。
200年以前，中国一直处于被世界所超越的地 位，但就在这短短的200年之间，中国从一个 被超越者，逐渐成为了一个超越者。甚至，我 们第一步要超越的对象，就是曾经为了超越中 国而提出“和魂汉才”的日本。
日本50年来的发展经验，可以使我们避免走日 本走过的弯路，同时，还警醒我们绕过那些通 向失败的陷阱。
5
日本企业如何进行质量管理
在日本很多企业，生产线上每一个生产组，都 会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程 中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产 主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这 个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需 要不同工序协同解决的问题，通过“鱼缸会议” 或者“QC小组”，几乎全部能够在基层得以解 决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量 管理（TQM）得以全面推行的主要文化基础。
13
非正式培训还包括各种企业奖项的评选。在日 立公司，每年会评出对企业有突出贡献的员工 奖项，颁奖典礼隆重而且热烈。会场主席台上， 一条红地毯直铺到会场门口，包括董事长在内 的所有相关成员，都侍立在会场两侧，对步入 主席台的获奖员工行注目礼。这种隆重的颁奖， 使得员工充分感受到自己在企业中的价值，也 激发起对企业深深的感恩心，以更好的工作， 来回报企业对自己的重视和关爱。
3
对于质量的管理，是每一个员 工必要的责任
日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗 先生介绍，在日本神钢，质量管理是深入到每 一个员工血液中的事情。如果一个员工发现任 何一个工序上出现了任何一个问题，他都会努 力的向相关人员指出，直到问题真正解决为止。 这也是我们日本企业最值得骄傲的，我们拥有 可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员 工骄傲，这些员工也以企业为荣。这种责任感 使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中 脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场 经营方面
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对比—日本企业成功的关键
中国企业在硬件水平上和日本、美国， 相比较已经没有什么太大差异了。但在 软件上，也就是生产管理上，从员工到 领导层的职业意识上，却有很大的差异。
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（1）质量，发展的硬道理
日本人对产品质量的要求，是精益求精的
“日本人对质量的认识，与欧美完全不同。” 王明舰教授指出：“举个例子，在美国企业， 一个同心轴长度在48mm到50mm之间，都属 于合格产品。但是在日本企业中，如果标称这 个范围之间的产品都属于合格品的话，那么， 日本企业生产的产品肯定会主要集中在49mm 这个区间。”
事先私下沟通。 组织方法：将与会者分成内外两圈，内圈人员为实际参与项目的
部门人员，外圈为相关部门人员及领导。会议以内圈人员为主进 行交流，外圈以观察、倾听为主。必要时外圈人员可提供相关信 息和建议。最终方案应获得全体与会人员同意。
7
ห้องสมุดไป่ตู้
（2）培训，凝聚力的灵魂
日本企业对员工的培训可为不遗余力， 而且，这种培训也不仅仅局限于技术和 管理技能培训。还包括企业成员人格培 养和企业道德文化培养。
8
案例：
日立公司——培训机构小研英二社长介绍，日 立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划 的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均 每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是 多种多样的。其中，35%左右是接受企业文化、 团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准 和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。 培训是日立公司在国际市场竞争中立足的根 本。”小研英二先生总结到：“日立企业的成 长，正是符合了‘起于培训、止于培训’的思 想。”
。
9
有人认为，日本企业的核心凝聚力来自 于日本文化传统，这话只说对了一半。 再有凝聚力的集体，在工作中也会发生 矛盾，一旦没有解决矛盾的素质，无论 如何团结的集体也会在争吵中崩溃。
10
增田和朗认为，企业领导每天最主要的 工作，就是要保证企业充满活力，加强 员工的企业向心力和凝聚力。否则，企 业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决 策，多么优秀的技术和完美的产品，没 有广大员工的共同努力，也没有办法创 造出应有的价值。因此，神钢对职员非 常的尊重。企业将员工当作宝贝，当作 企业最大的财富。
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同时，日本企业还将社会责任纳入企业 发展的最终目标，强调企业对社会的贡 献，引导员工将民族、国家荣誉感，转 化为企业荣誉感。这种信息，除了成为 企业的一种文化导向以外，还要不断的 通过各种各样的手段传达给员工，比如 培训、员工服务等，让他们深深的了解。
12
除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体 活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业 余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进 行沟通。晚饭时间更是员工参与各种讨论、提 出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变 成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也 是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这 种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和 职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想 中，使之成为行为上的准则。
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信息块
鱼缸会议：一种不同群体和部门达成协同解决问题的成功模式。 不同群体本着合作精神，一起分享各自的观点和信息，例如使销 售与客服、设计、质量部门共同组织以消费者需求为对象的产品 开发会议，将会带来重要的收获。
会议目的：增进各部门了解，扫除误会，制定协同战略目标。 慎重之处：1、当协同各方责任无法分清时，应慎重采用本方法。 2、当涉及过多部门机密和企业战略机密时，应慎重使用，或者
4
日本神钢集团人力资源株式会社，是日本著名 的钢铁企业、世界500强之列的日本神户制钢 所（简称KOBELCO）的全资子公司，于1985 年在神户制钢所能力开发部基础上成立的独立 核算的法人机构，该公司自神户制钢所成立之 初，已有一百年多年的历史，从神钢公司创业 到成为世界级企业集团百年过程中，神钢人力 资源开发公司累积了丰富的人力资源开发经验。 现在除了为神钢集团的170多家企业，10万员 工进行培训外，还为日本及海外的其他企业进 行培训，尤以模拟型培训最为特色。
（3）情报—秘密武器
日本人的情报意识是灌输到每一个员工 血液中的。这种商业间谍活动，从政府 到企业到民间，都被强有力的贯彻执行 着。
200年以前，中国一直处于被世界所超越的地 位，但就在这短短的200年之间，中国从一个 被超越者，逐渐成为了一个超越者。甚至，我 们第一步要超越的对象，就是曾经为了超越中 国而提出“和魂汉才”的日本。
日本50年来的发展经验，可以使我们避免走日 本走过的弯路，同时，还警醒我们绕过那些通 向失败的陷阱。
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日本企业如何进行质量管理
在日本很多企业，生产线上每一个生产组，都 会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程 中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产 主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这 个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需 要不同工序协同解决的问题，通过“鱼缸会议” 或者“QC小组”，几乎全部能够在基层得以解 决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量 管理（TQM）得以全面推行的主要文化基础。
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非正式培训还包括各种企业奖项的评选。在日 立公司，每年会评出对企业有突出贡献的员工 奖项，颁奖典礼隆重而且热烈。会场主席台上， 一条红地毯直铺到会场门口，包括董事长在内 的所有相关成员，都侍立在会场两侧，对步入 主席台的获奖员工行注目礼。这种隆重的颁奖， 使得员工充分感受到自己在企业中的价值，也 激发起对企业深深的感恩心，以更好的工作， 来回报企业对自己的重视和关爱。
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对于质量的管理，是每一个员 工必要的责任
日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗 先生介绍，在日本神钢，质量管理是深入到每 一个员工血液中的事情。如果一个员工发现任 何一个工序上出现了任何一个问题，他都会努 力的向相关人员指出，直到问题真正解决为止。 这也是我们日本企业最值得骄傲的，我们拥有 可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员 工骄傲，这些员工也以企业为荣。这种责任感 使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中 脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场 经营方面
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对比—日本企业成功的关键
中国企业在硬件水平上和日本、美国， 相比较已经没有什么太大差异了。但在 软件上，也就是生产管理上，从员工到 领导层的职业意识上，却有很大的差异。
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（1）质量，发展的硬道理
日本人对产品质量的要求，是精益求精的
“日本人对质量的认识，与欧美完全不同。” 王明舰教授指出：“举个例子，在美国企业， 一个同心轴长度在48mm到50mm之间，都属 于合格产品。但是在日本企业中，如果标称这 个范围之间的产品都属于合格品的话，那么， 日本企业生产的产品肯定会主要集中在49mm 这个区间。”
事先私下沟通。 组织方法：将与会者分成内外两圈，内圈人员为实际参与项目的
部门人员，外圈为相关部门人员及领导。会议以内圈人员为主进 行交流，外圈以观察、倾听为主。必要时外圈人员可提供相关信 息和建议。最终方案应获得全体与会人员同意。
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ห้องสมุดไป่ตู้
（2）培训，凝聚力的灵魂
日本企业对员工的培训可为不遗余力， 而且，这种培训也不仅仅局限于技术和 管理技能培训。还包括企业成员人格培 养和企业道德文化培养。
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案例：
日立公司——培训机构小研英二社长介绍，日 立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划 的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均 每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是 多种多样的。其中，35%左右是接受企业文化、 团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准 和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。 培训是日立公司在国际市场竞争中立足的根 本。”小研英二先生总结到：“日立企业的成 长，正是符合了‘起于培训、止于培训’的思 想。”
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有人认为，日本企业的核心凝聚力来自 于日本文化传统，这话只说对了一半。 再有凝聚力的集体，在工作中也会发生 矛盾，一旦没有解决矛盾的素质，无论 如何团结的集体也会在争吵中崩溃。
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增田和朗认为，企业领导每天最主要的 工作，就是要保证企业充满活力，加强 员工的企业向心力和凝聚力。否则，企 业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决 策，多么优秀的技术和完美的产品，没 有广大员工的共同努力，也没有办法创 造出应有的价值。因此，神钢对职员非 常的尊重。企业将员工当作宝贝，当作 企业最大的财富。
11
同时，日本企业还将社会责任纳入企业 发展的最终目标，强调企业对社会的贡 献，引导员工将民族、国家荣誉感，转 化为企业荣誉感。这种信息，除了成为 企业的一种文化导向以外，还要不断的 通过各种各样的手段传达给员工，比如 培训、员工服务等，让他们深深的了解。
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除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体 活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业 余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进 行沟通。晚饭时间更是员工参与各种讨论、提 出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变 成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也 是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这 种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和 职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想 中，使之成为行为上的准则。
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信息块
鱼缸会议：一种不同群体和部门达成协同解决问题的成功模式。 不同群体本着合作精神，一起分享各自的观点和信息，例如使销 售与客服、设计、质量部门共同组织以消费者需求为对象的产品 开发会议，将会带来重要的收获。
会议目的：增进各部门了解，扫除误会，制定协同战略目标。 慎重之处：1、当协同各方责任无法分清时，应慎重采用本方法。 2、当涉及过多部门机密和企业战略机密时，应慎重使用，或者
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日本神钢集团人力资源株式会社，是日本著名 的钢铁企业、世界500强之列的日本神户制钢 所（简称KOBELCO）的全资子公司，于1985 年在神户制钢所能力开发部基础上成立的独立 核算的法人机构，该公司自神户制钢所成立之 初，已有一百年多年的历史，从神钢公司创业 到成为世界级企业集团百年过程中，神钢人力 资源开发公司累积了丰富的人力资源开发经验。 现在除了为神钢集团的170多家企业，10万员 工进行培训外，还为日本及海外的其他企业进 行培训，尤以模拟型培训最为特色。