华菱湘钢华夏基石人力资源管理

使用定量分析，对岗位内各要素之 间的比较，对岗位进行量化测量， 客观性强
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排序法
概念
排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，由评价人 员凭着自己的判断，根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织 的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个 次序。
排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位 一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。
✓岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人； ✓岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程；
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岗位评价的发展历史
思想基础：“科学管理” 出现：美国M·R·罗特（Lott）《工资等级和岗位评价》，十三因素方案 发展：美国专家A·L·科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削
因素调查，来确定岗位的相对价值 把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有
可比性 目前岗位评价在美国、德国、日本等国得到了广泛应用
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作 任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估 计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。它是薪酬设计决策的关键环节。
解决办法：通过岗位评价 明确各岗位间的位置关系
解决办法：通过外部薪酬 调查，在制度制定时充分 考虑市场因素
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薪酬体系的组成部分
＋ 岗位价值部分
个人价值部分
通过岗位评价确定
通过个人努力确定
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什么是岗位评价
20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出 一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多
内部公平，即薪酬水平的高 低和岗位的重要程度成正比
外部公平，即同一行业、同 一地区或同等规模的不同公 司中类似岗位的工资应基本 相同
工资自我不公平，导致员工 敬业精神弱化，工作积极性 不高
工资内部不公平，造成重要 岗位员工流失速度较快
工资外部不公平，造成人员 流失的隐患，并且影响外部 人才引进
解决办法：强化薪酬结构 中的浮动部分，体现多劳 多得的原则
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为什么要进行岗位评价？
衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，从而衡量出岗位间
的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于 比较岗位间价值的高低 奠定等级工资制的基础。为组织中的岗位分级分等奠定基础 为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部 不公，实现同工同酬 对岗位的深层次了解
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分类法
操作程序
在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会 有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类 别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。
分类法
概念
按照各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个 大的系统，比如分为管理类、技术类、生产类、服务类和 通用类，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，并进行 排序。
问题
分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具 体大小； 主观成分多；
适用 适合于小型的，结构简单的企业
减为四个普通因素：“技能”、“干劲”、 “责任”和“工作条件”，并且每一因素赋 予权重 应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗 位评价成为美国的一项基本管理技术 推广：二战后，岗位评价技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传 播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普 遍应用
问题
主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价 值估计过高。
岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。
评价结果的准确程度不高且不稳定
适用 生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业
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排序法
操作程序
排序法的操作程序是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家 组（一般是由比较了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对 家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之 后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致 的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。
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目录
岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 二八因素法 岗位评wk.baidu.com的步骤和原则 （华菱湘钢）岗位评估工具的改进
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岗位评价的基本方法
排序法 分类法
使用定性分析，不把工作岗位划分 成要素来分析，不对岗位进行量化 测量，主观性强
因素比较法 评分法
举例
某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：
1、财务部经理
2、市场部经理
3、研发部经理
4、制造部经理
5、采购部经理
6、人力资源部经理
7、行政后勤部经理 8、企业管理部经理
9、质量管理部经理 10、 工程部经理
首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：
第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
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2020/11/13
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目录
岗位评价概述 岗位评价方法介绍 海氏评价法 二八因素法 岗位评价的步骤和原则 （华菱湘钢）岗位评估工具的改进
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从薪酬说起: 薪酬制度必须解决三个重要问题
自我公平，员工的贡献和所 获得的报酬成正比
第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7
第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，
岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7
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