第3章 管理的基本原理练习题

第三章管理的基本原理练习题
一、单选题
1、从某种程度上来说，（C）在管理原理的有机体系中起着统率作用。

A、人本原理
B、责任原理
C、系统原理
D、效益原理
2、系统组合的整体功能大于各子系统功能的简单相加。

这是系统的（D）
A、层次性
B、分解协调性
C、目的性
D、特定功能
二、多选题
1、管理原理具有（ACDE ）的特征。

A、客观性
B、灵活性
C、概括性
D、稳定性
E、系统性
2、一般系统均具有（BDE）特性。

A、开放性
B、集合性
C、动态性
D、层次性
E、相关性
3、能否做到对所管的一定工作完全负责，基本上取决于（BCD ）几个要素。

A、效益
B、权限
C、利益
D、能力
E、奖励
4、效益可从（AC）角度去考察。

A、社会效益
B、环保效益
C、经济效益
D、人文效益
E、发展效益
5、伦理具有（ABCD ）的特性。

A非强制性B、非官方性C、普适性D、扬善性E、惩恶性
三、填空题
1、( 管理原理)是对管理的实质及客观规律的表述。

2、( 效益)是管理的根本目的，其高低直接影响着组织的生存和发展
四、判断题
1、效益是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。

（ ）
2、效率和效益一定一致。

（ ）
3、管理活动中,效益和伦理往往很难有机的结合在一起、（ ）
4、合乎伦理的管理不可能超越法律的要求、（ ）
5、伦理与法律不仅在作用上,而且在实质和内容上均相互补充、（ ）
6、效益的评价可由不同的主体,从多个不同的角度进行,因此没有一个绝对的标准（ ）
7、合乎伦理的管理不把组织自身利益放在第一位，所以不能取得卓越的业绩。

（ ）
系统——指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

就其本质来
说，系统是“过程的复合体”。

伦理守则：伦理守则——表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的伦理规则的正式文件。

五、简答题
1、怎样理解管理原理的内涵与特征？
2、什么是系统原理？系统原理对实际有何指导意义？
3、人本管理的含义。

4、结合我国现实谈谈人本管理的实现途径。

5、怎样理解系统的整体性原理？
6、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？
7、分工明确，职责是否就一定明确？要注意哪几点？
8、列宁曾说：“管理的基本原则是——一定的人对所管的一定的工作完全负责。

”你认为怎样才能做到完全负责？
9、何谓效率和效益？人类活动为什么要遵循效益原理？
10、遵守法律的行为是否就是合乎伦理的行为？为什么？
简述管理的人本原理主要包括的观点。

人本原理：就是以人为中心的管理思想，体现在
（1）职工是企业的主体
（2）有效管理的关键是职工参与
（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
（4）管理是为人服务的
(5)尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
简述企业对员工的伦理行为。

企业对员工的伦理行为：
不歧视员工
（2）定期或不定期培训员工
（3）营造一个良好的工作环境
（4）善待员工的其他举措，如推行民主管理，提高员工的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励等
影响管理伦理的因素。

影响管理伦理的因素
(1)道德的发展阶段：三层次六阶段
（2）个人特征：自我强度和控制中心
（3）结构变量：组织结构设计相关
（4）组织文化：内容和强度
（5）问题强度：伦理问题本身所涉及的范围、后果、与己相关度等
简述企业对顾客的伦理行为。

企业对顾客的伦理行为
（1）提供产品安全（2）信息正确（3）售后服务
（4）提供必要指导（5）赋予顾客自主选择权
简述合乎伦理的管理具有的特征。

合乎伦理的管理具有的特征：
（1）合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。

（2）合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。

（3）合乎伦理的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。

（4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。

（5）合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
（6）合乎伦理的管理具有自律的特征
(7)合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
六、论述或案例分析题
1、论述管理原理如何成为一个完整的统一体。

论述改善管理伦理行为的途径。

改善管理伦理行为的途径
（1）挑选高道德素质的员工
（2）建立伦理守则和决策规则
（3）高层管理者的领导作用：表率，影响
（4）设定明确和现实的工作目标
（5）对员工进行伦理教育
（6）全面评价绩效
(7)独立的社会审计
(8)正式保护机制
集体跳槽是否符合伦理？
2002年2月18日，中国某工业总公司第七研究院某研究所，以副总工程师许某为首的一批科技人员集体出走。

许某于夜深人静之际，将“手头资料”转移，尔后装上卡车运抵上海，并在新公司任职。

这就是轰动一时的杭州“2.18大跳槽”事件。

集体跳槽的事件近来时有发生。

2003年11月8日，广东某电器公司经理及10多名业务员集体出走，加盟某空调厂销售公司，并从原公司定货会上拉走客户近300名。

北京某服装进出口公司一个科室全员出走，带走客户档案和出口渠道，致使该公司损失2000万美元的出口量，占公司出口总量的1/10。

值得注意的是，中国的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动6.5次和日本人的4.2次，但“集体跳槽”的密度与频率却相对较高。

有关专家认为，集体跳槽现象是在市场经济发育期中出现的一种偏离人才市场正常运作的人才流动方式。

时下，“集体收编”已成为人才争夺战中的“杀手锏”，一个完整的人才系统一经引进后，即可产生整体效益，迅速击垮对方。

集体跳槽的过程都是在幕后秘密接洽，一旦条件谈妥，突发事件当即发生，而受损害的企业则完全蒙在鼓里，等到事发，往往措手不及，造成了同业竞争与人才流动的无序化，也干扰了正常的人才市场运作。

专家指出，要遏制这股“集体跳槽”的暗流，严密法规是关键。

而企业之间也应成立行业性自律组织，形成公平竞争的合作体系。

只有这样，集体跳槽行为才会失去市场。

思考题：
1.撇开法律因素不论，集体跳槽是否符合伦理？
2.企业应该如何防止类似现象在本企业发生？
①不符合
②从两方面来防止：一方面是从改善企业管理的伦理行为入手；另一方面是从企业对员工的伦理行为举措上改善
改善管理伦理行为的途径
（1）挑选高道德素质的员工
（2）建立伦理守则和决策规则
（3）高层管理者的领导作用：表率，影响
（4）设定明确和现实的工作目标
（5）对员工进行伦理教育
（6）全面评价绩效
(7)独立的社会审计
(8)正式保护机制
企业对员工的伦理行为：
不歧视员工
（2）定期或不定期培训员工
（3）营造一个良好的工作环境
（4）善待员工的其他举措，如推行民主管理，提高员工的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励等
2、通用电气公司的情感管理
通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602、36亿美元，利润额为26、36亿美元，雇员284000人。

在世界500家最大的工业公司中排名第8位。

通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。

通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公
司制订的经理晋升考试制度不同寻常。

升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的"读后感"而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。

后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。

试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。

通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。

它是医治企业官僚主义顽症的"良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂"。

通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。

从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。

通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭"，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。

公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的"民主化"人事管理制度，称为"建言报告"，引起管理界的瞩目。

专家认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份"施政报告"，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天"厂长"。

"一日厂长"9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。

"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。

各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。

各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。

厂长在裁决公文时，"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。

第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。

1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特
在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。

为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。

于是他便给公司总裁斯通写信："我们总是碰到令人头痛的报酬问题。

这已使一大批优秀人才感到失望了"。

期通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。

第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些"优秀人才"待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用电器公司"员工第一"的管理思想。

"员工第一"思想在通用电器的日本公司──左光兴产公司表现更为明显。

左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。

左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。

左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。

公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。

公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。

这并不令人费解。

结合实际分析通用电器公司的情感管理体现了什么管理原理？
人本原理：就是以人为中心的管理思想，体现在
（1）职工是企业的主体
（2）有效管理的关键是职工参与
（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
（4）管理是为人服务的
(5)尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。