供应商评估、选择与审核
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合适的价格 At the Desired Price
合适的送达地点 Delivery to the Right Place —同样重要的是采购地点
合适的到货时间 Delivery/Performance on Time
合适的供应商 The Right Supplier ----包括企业文化与需方融合的可能
既要降低采购总成本又须提高快速响应能力
要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点
采购管理要满足采购目标要求 它受诸多方面因素影响
如何应对？
企业采购策略—风险与支出分类
风险
战略联盟
策略：
取代/更新
集中采购/备库 标准化/长期合同
瓶颈物料
Bottleneck Items
High
--法制与控制 战略合作
(一)供应市场的信息来源
因特网 政府机构 公司名录 集团在线数据库 过去供应商记录 新闻媒体 展览会 贸易期刊
(二)不同类型的市场
本地市场 本国市场 国际市场
选择供应商考虑的基本因素:
--质量合适 --物流成本 --准时制水平 --定单更改接受程度 --国际市场资源考虑因素:
1.客户指定某品牌国外物料. 2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件. 3.技术\工艺\设备国内无法制造的材料或者零部件. 4.国内品质无法满足要求. 5.较低成本----国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的. 6.享受相关政策的优惠
B.物流不畅--如何改善？
C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？ 让供应商分享我方客户终端信息!
D.供应商管理无效 E.企业内部管理问题
供应商交货延误原因分析与对策
供应商交期管理 您认为应对的策略应该是？
供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 --对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 --对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 --对策？ 上游物料供应问题 --对策？ 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 --对策？ 信息传递失效 --对策？ 物流环境差 --对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 --对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落 --对策？ 我方产品已被转包，管理失控 --对策？
建立并完善供应商评估体系
--合格供应商评估标准 评估的基本标准建立
组织体系—评估组织建立
--核心供应商评估 深度访问 综合评估
--表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善
选择供应商应考虑的六大条件和35个要素 合适的质量 The Right Quality
合适的数量 The Right Quantity
第一讲 供应商管理概述
--------开源节流
讨论主题： ■ 供应商管理面对的问题？ ■ 采购供应工作如何创造企业利润？
企业获得利润的主要途径有哪些?
付款￥
100%
控制检测成本
保修成本
废品成本
返工成本
质量 维护
物流 运输成本
仓储成本 管理费用
商 品 价 值
一．采购供应工作流程
10 付款
1 采购申请/需求计划
关键物料 Critical Items
特殊要求/资源有限/需求量小
产品成本主要部分/内外风险
Low
High 支出
集中采购 集中供应商
日常物料 Routine Items
低价值/资源丰富/耗量小
杠wk.baidu.com物料 Leverage Items
资源丰富/需求量大
运用优势 降低成本
Low
我们的分析决定了我们？
1.需要采购准备期
评估报告主要内容：
1.供应商的基本信息 2.组织结构是否健全 3.质量管理体系、质保体系与质保能力—审核质量体系文件 相关质量管理体系 质保体系与质保能力 —有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？ --技术能力？
--生产管控能力 对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查 主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？能力的调查 4.生产的品种和产能及商务能力？ ---我方产品所占比例 了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向 ---指出与我方合作的可能风险并注意供方态度 5.财务状况是否稳定
供应商评估的要素
供应商管理体系 —管理体系与程序 —生产管理能力与程序
工序能力、工序控制 —质量管理体系与内外质量管理\控制\检测
制造工艺水平及其能力评估 —环境与材料安全（比如回收物流管理状况）
环境标准ISO14000执行情况
供应商评估的要素
供应商产能分析 —生产规模与能力 —产能空间
考虑的是什么？
对于不理想、不合格的供应商： 一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分
4.销售变量与预测问题
企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化 供应本身往往受市场（上游与下游）的制约 企业定单受客户左右的现象相当普遍
采购部门的应对措施是？
------采购计划应考虑把变化成为计划的一部分
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(SUPPLY SOURCING) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
供应市场分析目标:
搜寻的过程是了解 与
分析供应市场的过程
----获取潜在供应商
----产品性质(核心物料为工作重点)
更---多-价采格购(管包理含资内料容在)资料搜索网(www.3722.cn ) 海量资料下载 ----经济面预测(物料资源价格走势)
供应商评估、选择与考核
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
- 商 品 价 值 离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉
2 授权审批
9 发票校验
仓库 采购订单 收货凭证
供应
物料供应 满足需求
8 验收接货 7 跟单催货
FAX
6 采购订单
3 询价/识别供应商
采购
4 合同谈判
5 采购合同审批
采购管理的演变与发展
传统的推进型市场环境下的采购
“推系统”采购----强调完全的计划
新商业环境下牵拉型市场的采购
“拉系统”采购----看板
作低效甚至无效
缺乏有效交流与沟通—尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险 任务定义不充分 财务限制 供应商破产 成本或价格上升 法律制约
国际市场的资源风险
1.受政治或文化影响发生贸易摩擦. 2.前置时间长. 3.易受国际形势动荡影响. 4.额外存货. 5.付款条件. 6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差. 7.较高的交易成本与官司成本. 8.难以掌握供应商动态.
供应商评估的要素
供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
对待风险的策略
风险可以被管理 风险可以被转移 把风险写进合同
把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理 对待风险的关键原则：
风险应当被分配给能最好管理它的那一方
货源搜寻战略
战略性货源搜寻评估包括： 对比 —对比其它供应源，评估现有货源及其风险 计算 —计算供应商总拥有成本 假设 —确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么 权衡 —在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡 采购策略 —购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商 展望 —是否可能建立战略联盟/战略合作
二.企业采购供应工作的症结
企业内部
--组织关系 --业务流程 --企业供应商管理政策与态度
企业外部
--货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场 --供应商绩效
企业管理症结下 您所遇到的最大问题是什么？
企业生产或经营所必需的物料或商品 最适当的供货期问题 最适当的价格问题 最适当的交货数量问题 最适当的质量问题
采购管理的价值
对外窗口？
--采购与供应管理为企业创造价值
创造利润----对组织进行价值增值
企业战略----支撑组织战略
成本与响应速度----改善库存管理
资源维护与开发----供应商战略关系维护
预测与决策----对供应市场变化趋势提供信息
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￥
资源搜寻战略
•评估与管理风险
采购供应部的功能包括评估作为有效商业运作基础的 各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益
风险来源
不确定事件（经济、供应商管理层等） 错误的假设与期望 缺乏计划—我方计划不充分导致全盘无序 不切合实际的时间表—应避免双方时间安排的冲突 不断发展的技术—没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工
某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析
--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）有利因素
集中精力--促使我方集中精力于自己的核心竞争力 利用资源--利用来自供方的技术和管理经验 减少成本--减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本 灵活性--获得额外的生产能力与灵活性 享受--享受服务
5.备品备件问题
设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购 ----规模备库确保设备正常运行?
6.物料供应的质量问题
所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定
--供应商的选择问题？ 有时反映的是关系维护问题！
有投入才有回报
解决以上症结的关键
内部因素与方案
企业内部流程管理与执行 企业采购技术的持续改进
--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素
初期成本--成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择， 这些需要时间与成本费用 过程成本--增加了对承包方控制管理责任与费用 风险成本--如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险 被仿制风险--产品及生产过程的安全保密性风险
二.供应商评估(Supplier appraisal)
为什么要选择新的供应商？
公司战略目标需要—快速响应/更低成本 现有供应商产能不足—我方业务量增大/供方客户增加 现有供应商质量不稳—帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要—利益驱动不足/目标客户改变 价值观不同--文化差异甚至冲突 制约/威慑现有供应商—竞争机制建立 现有供应商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 新产品开发
完成对市场等各方面信息的 搜索 比较 筛选 提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构
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2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策
供应商评估流程
1．识别需求/确定技术要素（需求分析 ）
2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）
3．确定供应商选择目标（国内/国际/文化）
比较
4．建立供应商评估标准
修正
反
馈
5．成立评估小组----如果需要
反 馈
6．深入分析与供应商反馈
7．评估供应商
选 择
建立合作关系
供应商评估的方法
A.建立合格供应商评估标准 B.资格审查（借助问卷反馈） C.对供应商实施评估的重点顺序： --高风险高价值的供应商评估 --核心物料供应商评估 --高风险低价值供应商评估 --低风险高价值供应商评估
选择供应商之前对选择对象的评价与估测 授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.
快则当日----标准化通用化商品即时采购 慢则数月甚至更长----专用/特制商品
评估活动的参与者与评估内容
评估活动的内容：
现场考察/审查
评估参与者： 研发、技术、工艺 采购、生产、 品管等相关人员 组成团队 做详细的认证
高频次小批量问题的对策是什么？
-- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
----即前置期（Lead time）变量问题
供应不稳定的原因之一
前置期长短与前置期变量问题--库存问题
产生因素：
A.供方产能波动
--供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
供应商管理
开发
development
供应源 搜寻
Sourcing
评估
Appraisal
选择
Selection
考核
Evaluation
关系 管理
relationship management
合适的送达地点 Delivery to the Right Place —同样重要的是采购地点
合适的到货时间 Delivery/Performance on Time
合适的供应商 The Right Supplier ----包括企业文化与需方融合的可能
既要降低采购总成本又须提高快速响应能力
要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点
采购管理要满足采购目标要求 它受诸多方面因素影响
如何应对？
企业采购策略—风险与支出分类
风险
战略联盟
策略：
取代/更新
集中采购/备库 标准化/长期合同
瓶颈物料
Bottleneck Items
High
--法制与控制 战略合作
(一)供应市场的信息来源
因特网 政府机构 公司名录 集团在线数据库 过去供应商记录 新闻媒体 展览会 贸易期刊
(二)不同类型的市场
本地市场 本国市场 国际市场
选择供应商考虑的基本因素:
--质量合适 --物流成本 --准时制水平 --定单更改接受程度 --国际市场资源考虑因素:
1.客户指定某品牌国外物料. 2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件. 3.技术\工艺\设备国内无法制造的材料或者零部件. 4.国内品质无法满足要求. 5.较低成本----国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的. 6.享受相关政策的优惠
B.物流不畅--如何改善？
C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？ 让供应商分享我方客户终端信息!
D.供应商管理无效 E.企业内部管理问题
供应商交货延误原因分析与对策
供应商交期管理 您认为应对的策略应该是？
供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 --对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 --对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 --对策？ 上游物料供应问题 --对策？ 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 --对策？ 信息传递失效 --对策？ 物流环境差 --对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 --对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落 --对策？ 我方产品已被转包，管理失控 --对策？
建立并完善供应商评估体系
--合格供应商评估标准 评估的基本标准建立
组织体系—评估组织建立
--核心供应商评估 深度访问 综合评估
--表达你的商业目标 初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善
选择供应商应考虑的六大条件和35个要素 合适的质量 The Right Quality
合适的数量 The Right Quantity
第一讲 供应商管理概述
--------开源节流
讨论主题： ■ 供应商管理面对的问题？ ■ 采购供应工作如何创造企业利润？
企业获得利润的主要途径有哪些?
付款￥
100%
控制检测成本
保修成本
废品成本
返工成本
质量 维护
物流 运输成本
仓储成本 管理费用
商 品 价 值
一．采购供应工作流程
10 付款
1 采购申请/需求计划
关键物料 Critical Items
特殊要求/资源有限/需求量小
产品成本主要部分/内外风险
Low
High 支出
集中采购 集中供应商
日常物料 Routine Items
低价值/资源丰富/耗量小
杠wk.baidu.com物料 Leverage Items
资源丰富/需求量大
运用优势 降低成本
Low
我们的分析决定了我们？
1.需要采购准备期
评估报告主要内容：
1.供应商的基本信息 2.组织结构是否健全 3.质量管理体系、质保体系与质保能力—审核质量体系文件 相关质量管理体系 质保体系与质保能力 —有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？ --技术能力？
--生产管控能力 对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查 主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？能力的调查 4.生产的品种和产能及商务能力？ ---我方产品所占比例 了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向 ---指出与我方合作的可能风险并注意供方态度 5.财务状况是否稳定
供应商评估的要素
供应商管理体系 —管理体系与程序 —生产管理能力与程序
工序能力、工序控制 —质量管理体系与内外质量管理\控制\检测
制造工艺水平及其能力评估 —环境与材料安全（比如回收物流管理状况）
环境标准ISO14000执行情况
供应商评估的要素
供应商产能分析 —生产规模与能力 —产能空间
考虑的是什么？
对于不理想、不合格的供应商： 一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分
4.销售变量与预测问题
企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化 供应本身往往受市场（上游与下游）的制约 企业定单受客户左右的现象相当普遍
采购部门的应对措施是？
------采购计划应考虑把变化成为计划的一部分
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(SUPPLY SOURCING) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
供应市场分析目标:
搜寻的过程是了解 与
分析供应市场的过程
----获取潜在供应商
----产品性质(核心物料为工作重点)
更---多-价采格购(管包理含资内料容在)资料搜索网(www.3722.cn ) 海量资料下载 ----经济面预测(物料资源价格走势)
供应商评估、选择与考核
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
- 商 品 价 值 离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉
2 授权审批
9 发票校验
仓库 采购订单 收货凭证
供应
物料供应 满足需求
8 验收接货 7 跟单催货
FAX
6 采购订单
3 询价/识别供应商
采购
4 合同谈判
5 采购合同审批
采购管理的演变与发展
传统的推进型市场环境下的采购
“推系统”采购----强调完全的计划
新商业环境下牵拉型市场的采购
“拉系统”采购----看板
作低效甚至无效
缺乏有效交流与沟通—尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险 任务定义不充分 财务限制 供应商破产 成本或价格上升 法律制约
国际市场的资源风险
1.受政治或文化影响发生贸易摩擦. 2.前置时间长. 3.易受国际形势动荡影响. 4.额外存货. 5.付款条件. 6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差. 7.较高的交易成本与官司成本. 8.难以掌握供应商动态.
供应商评估的要素
供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
对待风险的策略
风险可以被管理 风险可以被转移 把风险写进合同
把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理 对待风险的关键原则：
风险应当被分配给能最好管理它的那一方
货源搜寻战略
战略性货源搜寻评估包括： 对比 —对比其它供应源，评估现有货源及其风险 计算 —计算供应商总拥有成本 假设 —确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么 权衡 —在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡 采购策略 —购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商 展望 —是否可能建立战略联盟/战略合作
二.企业采购供应工作的症结
企业内部
--组织关系 --业务流程 --企业供应商管理政策与态度
企业外部
--货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场 --供应商绩效
企业管理症结下 您所遇到的最大问题是什么？
企业生产或经营所必需的物料或商品 最适当的供货期问题 最适当的价格问题 最适当的交货数量问题 最适当的质量问题
采购管理的价值
对外窗口？
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•评估与管理风险
采购供应部的功能包括评估作为有效商业运作基础的 各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益
风险来源
不确定事件（经济、供应商管理层等） 错误的假设与期望 缺乏计划—我方计划不充分导致全盘无序 不切合实际的时间表—应避免双方时间安排的冲突 不断发展的技术—没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工
某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析
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集中精力--促使我方集中精力于自己的核心竞争力 利用资源--利用来自供方的技术和管理经验 减少成本--减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本 灵活性--获得额外的生产能力与灵活性 享受--享受服务
5.备品备件问题
设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购 ----规模备库确保设备正常运行?
6.物料供应的质量问题
所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定
--供应商的选择问题？ 有时反映的是关系维护问题！
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解决以上症结的关键
内部因素与方案
企业内部流程管理与执行 企业采购技术的持续改进
--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素
初期成本--成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择， 这些需要时间与成本费用 过程成本--增加了对承包方控制管理责任与费用 风险成本--如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险 被仿制风险--产品及生产过程的安全保密性风险
二.供应商评估(Supplier appraisal)
为什么要选择新的供应商？
公司战略目标需要—快速响应/更低成本 现有供应商产能不足—我方业务量增大/供方客户增加 现有供应商质量不稳—帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要—利益驱动不足/目标客户改变 价值观不同--文化差异甚至冲突 制约/威慑现有供应商—竞争机制建立 现有供应商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 新产品开发
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2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策
供应商评估流程
1．识别需求/确定技术要素（需求分析 ）
2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）
3．确定供应商选择目标（国内/国际/文化）
比较
4．建立供应商评估标准
修正
反
馈
5．成立评估小组----如果需要
反 馈
6．深入分析与供应商反馈
7．评估供应商
选 择
建立合作关系
供应商评估的方法
A.建立合格供应商评估标准 B.资格审查（借助问卷反馈） C.对供应商实施评估的重点顺序： --高风险高价值的供应商评估 --核心物料供应商评估 --高风险低价值供应商评估 --低风险高价值供应商评估
选择供应商之前对选择对象的评价与估测 授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.
快则当日----标准化通用化商品即时采购 慢则数月甚至更长----专用/特制商品
评估活动的参与者与评估内容
评估活动的内容：
现场考察/审查
评估参与者： 研发、技术、工艺 采购、生产、 品管等相关人员 组成团队 做详细的认证
高频次小批量问题的对策是什么？
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寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
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供应不稳定的原因之一
前置期长短与前置期变量问题--库存问题
产生因素：
A.供方产能波动
--供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化
外部因素与方案
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三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
供应商管理
开发
development
供应源 搜寻
Sourcing
评估
Appraisal
选择
Selection
考核
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关系 管理
relationship management