管理学第4讲控制与人员配备(ppt 65页)

存货控制
存货控制是生产运作中一个不可缺少的环节， 存货过多就会导致资金积压，存货过少会影响生产，导致 订单丢失 存货控制的实质是什么时候进货，每次进多少的问题
销售成本
存货周转率＝ 平均存货成本 安全存货
当收到存货时，接收部门的人员将检查存货的数目和质量， 并与存货订单相比较，然后将存货送到仓库中。 应用存货登记和记录保存
损益表，资产负债表、预算、业绩评估、年度报告、项目报 告和销售报告等
业绩评估
通过业绩评估对一个人的工作有一个充分的判断 任何一种评估提醒包含 •确定业绩标准 •将实际的业绩与预定的业绩标准比较 •识别在各个领域中的缺点和优点 •制定规划帮助员工克服他们的缺点 •利用员工的优点来开发他们的潜能
有效的预算控制
预算仅仅使所设计的工具而不能替代管理，预算是管理者 的工具而不是预算管理人员的工具 •零基运算法 •高层管理者的支持 •广泛参与 •可以利用的标准 •及时的信息
全面质量控制
1.全面质量管理的含义。
全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法， 把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量 管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
控制要领
1、实行例外控制 2、在战略要点上控制 3、控制关键因素 4、有计划地控制
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例外控制
只在一些重要的点和位置上而并非在所有点合位置上的应 用的控制的原理称为例外控制 怕累托(Pareto)效应
关键点控制
关键点控制:有效控制要求关注的那些关键因素，并 以此针对计划对业绩进行评价 良好的控制依赖于关键点的控制 •物理标准：非货币衡量 •成本标准：货币衡量 •资本标准：货币的流通周转等 •收益标准：销售额的货币价值形式 •程序标准：主观、时间和其他因素 •无形标准：不能以实体也不能以货币衡量
未决问题转 入下一循环
分析 现状
对实施结 总结分析
AP CD
找出 原因
找主要原因
制定措施
实施结果与 目标对比
实施计划与 措施
生产控制
生产控制的目标是以最低的成本及时生产出数量和质量都符合 要求的产品
内容根据订单计划生产批量、安排产品的生产顺序、进行生产 监控直到产品生产完成以及协助管理控制的执行
生产中的控制活动包含调度，监控和纠偏措施
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——案例西湖公司的控制方法
西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公 司。李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职 位，担任董事长。 雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司 制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全 公司内建立了一个严格的控制系统： 要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门 在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案， 要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管 理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当 月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意 资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也 注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。
控制的特征
•适应工作：不同工作控制不同 •快速确定偏差 •控制必须具有预见性：预测 •必须对控制予以战略性的定位：关键点 •控制应具有灵活性：允许意外发生 •控制应考虑经济性：成本小于期望 •控制应当易于理解：目的和运用方法易于了解 •控制应能表明纠偏措施
控制的种类1
预防控制： 预防火灾比发展灭火技术更重要
自我控制
将实施控制中的责任从上级转移到下级
必要途径：使有关下级业绩的数据反馈给他们自 己
预算控制
预算的基本要素： 未来时期所期望的最终计划结果应以货币价值的形式来表示 估计值经过协商之后纳入一个平衡的规划中 将实际结果与规划或计划的估计结果进行比较
预算中存在的问题:
1. 过度预算：预算过细 2. 无视企业的目标：预算的目标高于企业的目标 3. 隐瞒无效率：标准不科学 4. 导致不灵活：过于依赖预算
员工应该事前知道什么结果是期望的，什么构成了一 个好的工作 警告控制：
条件会发生变化，不可预见的情形也会产生，为了应 付这样的情形提出了警告控制
具体做法：把计划分解，并在各点设立检查处，发现 问题及时警告。
反馈控制：根据执行结果来进行控制调整
三种控制类型的比较
预防 控制
资源
警告 控制
反馈 控制
执行计划活动
本章目标
• 1.控制的涵义 • 2.基本控制过程的步骤 • 3.控制的种类 • 4.信息技术 • 5.人员配备的涵义 • 6.人力资源的开发
控制的涵义
•控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符合的纠偏 措施 •控制就是根据拟定的计划对实现目标的进展情况进行确定 或衡量的过程 •控制与计划不可分
经济定购的批量(EOQ)
库存成本
•订货成本
•保存成本
经济定购批量
EOQ 2SC
Vi
EOQ——经济定购的批量
S——企业的年销售量
C——每次订货成本
V——每单位存货价值
i——存货存储成本率
其他控制
•规则、秩序和程序 工作情况中大量的常规性活动和行为都能通过设立和强化规 则、秩序和程序来得到控制 •报告控制 报告是信息反馈的主要的形式 报告的种类
控制过程相对于组织中其它活动的位置
计划
生产制造加 工或装配
目标
纠偏
评估和决策
偏差
控制过程
在控制职能的执行过程中，管理者以预先制定的标准来衡量 个人、计划或项目的执行情况，并且在存在偏差的时候采取 纠偏措施。 具体的步骤如下： •建立标准 •根据预定的标准检查或衡量业绩 •产生偏差时，对其采取纠偏措施 •确保所建议的纠偏措施得到贯彻落实
执行计划结果
信息流 控制行动
控制种类2
•使业绩标准化的控制：动作时间研究 •包含企业财产的控制：企业财产得以保护，以免偷窃等 •使质量标准化的控制：蓝图、检验。质量统计控制等 •建立限制范围的控制得以：行动在不经高层授权，如手册等 •衡量工作业绩的控制：产出数据，特定报告 •计划和项目运作的控制：销售生产预测、成本标准 •允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必须的控 制：主预算、政策方阵等 •个体激励控制：提升、奖励等
2.全面质量管理的特点。
（1）管理的对象是全面的；（2）管理的范围是全面的； （3）参加管理的人员是全面的。
3.PDCA管理循环
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计 划——一执行—一检查—一处理（Plan、Do、Check、
Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤 返回
3.PDCA管理循环