领袖心理学(哈佛大学)第十一课 从愿景到目标(下)

领袖心理学（哈佛大学）学习笔记

讲师：沙哈尔教授

第十一课从愿景到目标（下）

之前已经要求大家制作愿景，为什么要这么做？前面大家做的只是冰山一角，我们的要求是要完成愿景制定的整个过程，可能要花费数周到数月的时间。接着要复查，重新制定，可以说这是一个重复的过程。为什么要复查？

首先，一个人，有一个愿景，明确的愿景，我们会把愿景写下来，从整体上控制可变因素，从长远角度上来说是最成功的，其次，人们也会开心，像上次举的例子，南非自由战士，实现了愿景后陷入了情绪的低谷，他们需要另一个愿景，另一种理想，有理想是一件最具实际意义的事情，不管是领导或者非领导者，每个人都可以做到。最后一点是让人们培养出快速恢复的能力，如果我知道我在生活中想达到什么目标，有一个愿景，我更有可能去克服自己生命中自然的，不可避免的变化，这适应于组织，也适应于个人生活。

上次推荐大家读的章节就来源于《基业长青》（BUILT TO LAST）,你们读到的章节是建立愿景。这本书是领导力领域最具影响力的一本书籍，这本书对领导力，对公司运营提出了很多见解。人们把这些方法运用到学校中，运用到商业组织中，还可以运用到国家的管理。你将如何建立一个机构呢？小至学校，大到国家，这就是《基业长青》。书中研究了几家伟大的公司，影响了世界的公司，发现这些公司都有核心理念，在公司创新改革中，核心理念未曾改变。

但是我们要灵活应变，这就是多面共存思考的体现。不变与变共存。

对上述这些公司来说，成功只是副产品，他们在做他们兴趣而且擅长的事情，成功只是自然而然产生的。拥有愿景的公司会获得回报，拥有核心价值观会得到回报。

那么问题是，所有的远见都会得到应有的回报吗？随便一个我所信仰的愿景就可以了吗？这就会使我的公司成功吗？这里是《基业长青》的一个不足。他们的回答基本上是“是的”，另外一个研究证明他们是错的。

O'Reilly 表示有一些愿景比其它的更加远大，并不是所有的愿景是平等的。他指出了3个主要的特征，使愿景远大的三个特征，第一是这些愿景拥有高标准，第二是拥有一种关切的态度，尊重下属，愿景远大的公司也有不尽如意的地方，和你想的不一样，并不是所有人都享受在福特和迪斯尼工作，对很多人来说，在这些公司工作并不容易，但总的来说，他们具备一种关切的态度，他们尊重个体。最后，他们拥有的不仅仅是一个普通的愿景，正如正直，共情等，愿景实际上意味着一些独特的东西，组织的愿景对于个人是有意义的。现在看看这三个特征，问问自己，我符合这三个特征吗？我相信自己吗？我拥有高标准吗？我有鞭策自己吗？我有一种让我的生活和世界变美好的强烈愿望吗？如果我培养情商，因为仅凭一已之力让愿景实现非常困难，尤其是这个愿景非常伟大的时候，我们应该与人合作，我的人际关系处理得怎么样？我是否足够尊重他人？最后，我是否已经发现了我自身的独特之

处？这里用Stone教授讲的话就是“天空一角”，这是我的优势与我热衷之处重叠的地方，“天空一角”就是卓越领导者成长的地方。我找到了“天空一角”了吗？因为“天空一角”会最终引导你走向成功道路。

远大愿景另一个重要特征是积极的，并不是所有的愿景都是积极的。例如卡特和里根，卡特在民众中走访，处询问，“我们的社会有什么问题？”“我们的社会有什么需要发问改善的地方？”这个问题正好与欣赏式探询的问题截然相反。而里根则激起了民众的梦想，是欣赏式探询的最好例子。关注这个国家的强盛之处，强盛就会增值。里根在讲述负面的事情时也关注到了正面的事情，他通过给美国人描述积极的愿景，击败了消极悲观的卡特。

本周的作业是，建立一个实际、具体的目标，这个目标可以是欣赏伟大的演讲，例如我无数次地观看里根的演讲，无数次地观看《我有一个梦想》，我从这些演讲中学到很多。共同愿景具有强大力量，愿景有好有坏。愿景是一种力量，就如同电力也是种力量，电力是好是坏，取决于你怎么用它，所有的力量都有好坏两面，愿景也一样。（举例说明，电脑对人们生活的影响，原子弹的研发）

不论组织的大小，让人们团结起来是最好的办法，让他们为了共同目标努力，为了共同愿景。你的愿景是什么？拥有愿景的人，会更加成功。作为一个领导者，如果你有愿景，你的追随者将会更加忠诚和拥护于你，干劲更足，更有效率。只靠基本薪资，很难驱动他人，仅靠奖励远远不够。奖励的作用非常有限，除了给予奖励，你还需要他们用心投入，那正是愿景在其中扮演的角色。“领导者并不是靠某种特殊的能力来推动团队，而是靠对目标的执着追求，以及对信仰的分享传递”。

怎样与他人分享愿景？清楚地分享你的愿景是优秀领导的关键之一。我们与他人分享愿景时需要想到什么？首先不要过分简化你的内容，并不断重复这些基础的愿景内容。我们需要透过图像、透过比喻或是透过故事来激励他人。最重要的是将我们的价值观具像化，我们需要榜样来引领我们。在此引用一个专家说的话，“业务经理通常都会犯同一个错误，他们经常分不清楚这点重要的区别，告知客户一些信息，和传达信息，并让客户记住，确实，缺乏沟通技巧是一大原因，这就是为什么很多公司有远大的愿景，却输在执行的原因，当领导者将公司的策略阐述得极度清晰，正如沃尔玛那样，阐明了他们的策略即“每日都是最低价”，员工不需要进一步指示也知道该怎么做，清楚地传递公司的策略，远比大多数经理所想还要困难，清晰地传达公司策略是非常重要的。”

最难以共事的领导者，不是那些作风强硬或者要求苛刻的领导者，而是那些行事诡异无法预测的领导者，那些让你搞不清状况的领导者。“我该做什么？我在这里又是为了什么？这个组织存在的目的又是什么？”这些方面必须搞清楚，搞不清楚这些我们即和动物无异。

举例子：巴浦洛夫的实验，关于刺激与应激的学说，如狗听到铃声即分泌唾液，巴浦洛夫还有一个少为人知的实验，设置条件对狗进行实验，每次给狗看圆圈时，狗就有食物吃，每次给狗看的是椭圆型时，狗就没有食物吃，通过重复实验，狗就产生了条件反射，把圆圈给狗看，狗就会分泌唾液，给狗看椭圆型，狗不会分泌唾液，然后反复实验，但是每次把圆圈画得不那么圆，有点像椭圆，狗还是会分泌唾液，再把椭圆画得稍圆点，狗还是不会分泌