09第九章_人际冲突处理_管理沟通

4.迎合(Accommodating)
• 该方式属于合作且不自信型，是对他人愿望的一 种服从，是一种与他人长期合作的策略。 • 目的：把对方的需求或考虑放在高于自己的位置 ，以维持和谐的人际关系； • 优点：会赢得他人的好评； • 缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱和顺从。
5.合作(Collaborating)
第三节 冲突过程
感知冲突 潜在冲突 公开冲突 冲突结果
增加合作
感觉冲突
减少合作
潜在冲突
• 指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚 未凸现出来的冲突，如责任与权利的分配、目标 控制和追求目标时的行为等，通常包括三个方面 ：
• 沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通 过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突 ； • 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标 、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲 突； • 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
错误归因的冲突
在错误归因的冲突中，存在客观的分歧，但 是双方对这种分歧并没有准确的知觉。一位女同 学发觉宿舍里面有异味，她很讨厌这种气味。她 以为是宿舍的同学没有及时洗衣服，所以见面时 就警告她不要在宿舍存放脏衣服，事实上，异味 来自于另一位同学喝剩的茶水。
错位的冲突
在错位的冲突中，一方可能有一个客观的理 由，而且知觉冲突的存在，但是却不直接针对真 正的问题本身。例如，你觉得老师在期中考试时 给你打的分数太低，心理不满，但是又不好直接 去说，于是你就在课堂上故意提一些刁难他的问 题。
冲突的积极作用
• 促进问题的公开讨论； • 促进问题的尽快解决； • 提高员工在组织事务中的参与程度； • 增进员工间的沟通与了解； • 化解积怨。
第四节 人际冲突的处理方式
• 个体对人际冲突的处理，依据其合作 程度(Cooperativeness)和自信程度， 大致有五种不同的处理方式，即回避
维持冲突的策略
• “我想，我不会把事情弄糟 的。在经理会议上我总是支 持你，即使我认为是不恰当 的，我也会继续支持你。” （两名经理在董事会议前碰 头） • “我相信我们都能同意这一 点：这个预算的水平与我们 的期望值相当。如果你考虑 你的兼职秘书的费用问题， 我也会重新考虑我的旅行计 划。”
目的
虚假的冲突
在虚假的冲突中，双方有分歧，但是这种 分歧并没有客观的基础。例如，你的同学召集生 日聚会，你没有受到邀请，为此你很不高兴，而 他也正因为你没有去参加聚会而不满。事实上， 他本来打电话邀请你，因为你不在，拜托你同寝 室的同学转告你，但是你的同学却忘记了这回事 。这时，双方的冲突纯粹是因为误会。
冲突可以定义为：个人或群体内部，个人 与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之 间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立 或不一致的相互作用的任何一个状态. ★冲突是普遍的现象 ★冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一 定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式 ：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。
—第一节 冲突类型—
观念
• 人脑”的概念主要是指人脑的第二机能组织— 接受、加工和存储由感觉器官输入的来自外界 的信息的机能组织。 • 观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的 一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人 们头脑中形成就不会轻易改变。
导致观念差异的因素
背景，经历
对话语的理解 理解 个体 情感反应 应
人际冲突的类型
多伊奇的五类型冲突理论 • 平行的冲突 • 错位的冲突 • 错误归因的冲突 • 潜在的冲突 • 虚假的冲突
平行的冲突
在平行的冲突中，存在客观的分歧，而且双 方都准确地知觉到了这种分歧。例如，你和你的 同学在一起看电视，你很想看一个电视连续剧， 你的同学却想看足球比赛的转播，你们俩都清楚 的知道双方的愿望，但是却不愿意相让。
1.保持长期关系的规则； 2.论及意见一致的方面 和 可以 让 步的 方 面 。
如何才能快速融入新公司呢？
• • • • • 1.收买人心法 2.搞定老板法 3.拿到资源法 4.占据竞争力法 5.勇于承担责任
、对抗、妥协、迎合及合作等五种方
式（如下图）。
人际冲突处理方式
对抗
自 信 关 注 自 己 不 自 信
合作
妥 协
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
1.回避(Avoiding)
• 该方式属于不自信且不合作型，以远离冲突，对 不同意见置之不理或保持中立。 • 目的：让冲突自行发展，或避免紧张或挫败； • 优点：有利于避免冲突的升级； • 缺点：对重要问题置之不理是不明智的；太多运 用，会导致他人对你不太好的评价。
感知冲突
• 当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们
就处在了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的 双方可能只有一方意识到一种潜在的冲突，这些 感知差异是感知冲突阶段的特点。
感觉冲突
• 与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉
冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感 的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前， 并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的 感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发 生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的 情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
关者等外部社会之间的冲突。
第二节 人际冲突产生的原因
• • • • • • • • • • 误解 个性差异 观念差异 缺乏合作精神 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 工作方式方法上的差异 文化及价值观的差异 追求目标的差异 工作中的失败
于真 我正 们造 的成 观人 念际 ！冲 突 的 根 本 原 因 莫 过
囚徒困境
甲的选择 乙的选择 甲的结局
承认 承认 否认 否认 承认 否认 承认 否认 判6年监禁 判1年监禁 判10年监禁 判3年监禁
乙的结局
判6年监禁 判10年监禁 判1年监禁 判3年监禁
说 明 了 什 么 ？
它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
3 .小组冲突
• 小组冲突指小组内的成员相互间发生碰撞，这 种碰撞常常会影响小组的工作效率。 • 这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下 降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现 出来的工作效率低而展现出来。
公开冲突
• 公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”， 真正的冲突行为—公开冲突，决定了冲突的结 果以及冲突相关者相互作用的方式。
冲突结果
• 是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结
果，既有积极作用，也有消极作用。
冲突的消极作用
影响员工的心理健康； 造成组织内部的不满与不信任； 使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作 ； • 阻碍组织目标的实现。 • • • •
讨论:
你的同学或朋友借了你的钱却忘了 还了，你会怎么办？
•
如果你让对方还钱，你会考虑到以下的 问题： • 1、我的做法会得罪朋友 • 2、朋友会觉得我很小气 • 3、朋友会觉得我不够友好 • 4、朋友会认为我没有人情味 • 5、我们的关系不会像以前那么好 • 6、我们的交往频率会下降
2.对抗 (Competing)
认识冲突
• 当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与 现实存在分歧时，便产生了认识冲突。个体可以 通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为 或设法获得更多有关冲突的信息，来减少以致消 除这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
2 .人际冲突
• 是指人与人之间在认识、行为、态度及价值观 等方面存在着分歧。“囚徒困境”就是属于典 型的此类冲突。
工作场所
背景，经历
对话语的
个体
情感反
对某些人的偏见
对某些人的偏见
• 案例回放: 2004年2月,云南大学 大四学生马加爵因一些小事与同 学发生冲突，由于冲突没有得到 及时的化解，之后，马加爵残忍 地杀害了自己的四名同学,引起 了社会各界的强烈反响. • 但从马加爵被捕后与心理学家的 对话内容来看,他应该不是一个 邪恶之人。他和我们一样,迫切 希望知道如何才能获取成功、自 信和快乐,希望与同学结下友谊.
• 该方式属于合作且自信型，是人际冲突中“双赢 ”的冲突处理模式，是十分理想的冲突处理方式 ，但其应用最为困难。 • 目的：通过合作解决问题，实现双赢； • 优点：将冲突带来的积极作用增加到最大，且采 用这种方式的人被认为是精干的，而且受到的评 价也比较高。
第五节 冲突处理策略及目的
• • • • 激化 避免 减弱 维持
目标冲突
目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互 作用，它包括三种基本类型： • 取—取冲突：在两个或以上的积极效果中选择， 如对两个都具有吸引力的工作作出选择。（母亲 和妻子同时落水，两个喜欢的人同时发出约会邀 请。） • 舍—舍冲突：指一个人必须在两个否定目标中选 择其一，消极效果中选择。(前有悬崖，后有追兵 。必须吃下讨厌的菜，否则挨打。) • 取—舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消 极的结果的事情（接受一份待遇不错，但风险很 大的工作。想吃糖，又怕长蛀牙。一种职业可以 赚很多钱，但不正当。）
4 .组织内部冲突
1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突，常由于 上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因 为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的 。 2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突，原因可 能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和 部门员工之间态度的差异。
5 .组织外部冲突
• 组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相
• 该方式属于自信且不合作型，它是人际冲突中的
“赢—输”处理模式。 • 目的：实现自己的目标，但不顾他人利益； • 优点：有时能够帮助达成个人目标； • 缺点：会导致他人对你不太好的评价。
3.妥协(Compromising)
• 该方式属于基本合作和较自信型，它涉及谈判和 让步，是一种折衷的方式。 • 目的：不追求双方的最佳满意度，而是取得各方 适中的、部分的满足； • 优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出决策； • 缺点：如果不能真正解决问题、还会导致问题再 次出现。
G1
A
B G2 G3
以个体为主体的
内心冲突
人际冲突
小组内冲突—Leabharlann 突类型—政府 学校媒体
客户
M 组织 社区 供应商 P
组织与外界的冲突
部门间的冲突
1. 内心冲突
• 内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和 认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（ 包括消极的或积极的）结果时，当个体的行为与 所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时， 就导致了内心冲突。内心冲突包括目标冲突和认 识冲突。
第九章 人际冲突处理
•沟通以受人欢迎 •沟通以获得信任
•沟通以得到尊敬
学习目的
• • • • • • 1.认识冲突的类型 2.明确人际冲突的定义 3.了解人际冲突产生的原因 4.识别冲突的双重性 5.描述人际冲突的处理方式 6.掌握人际冲突的处理技巧
9.1 冲突的概念与类型
冲突(Conflicts)——