计划与目标制定培训教材

补充； 六、列出合作对象和所需的外部资源； 七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化； 八、目标达成结果的评估方法。
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16、目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标
内容或数量及 原因）
上级主管签署 意见
修改目标管理 卡及相关文件
在部门例会中 组织讨论
最高管理层 核准
一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，
不同，造成过程中和事后的种种问题。 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属源自文库
们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。
4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。
6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？
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11、填写个人目标卡
直属上司 姓名：
目标执行人 服务单位：
姓名：
目标 目标项目 重要 工作 月份 次序 及数值 性% 计划 进度
当 计划 月 实绩
累 计划 计 实绩
当 计划 月 实绩
累 计划 计 实绩
职位：
工作进度
工自领 作我导 条检考 件查评
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12、目标的分类
◆数字目标： 如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销 售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数 字表示，如年销售量为800台、销售费用为10万元。
15、目标制定与管理的8个步骤
一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；
二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点；
三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致； 四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案； 五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行
◆效率目标： 如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有 率、降低成本等。
◆时间和质量目标： 10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作 。
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13、如何成功的设立目标
目标设立的(SMART)原则: 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based)
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14、练 习
下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？ 1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。 2、大宗物料的采购，必须降价15%。 3、大幅度提高顾客满意度。 4、生产效率在原来的基础上增长10%。 5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的15％，提升到
25％。
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阶段一
2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有
战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。
1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家
在团队初期建期，以技术专长让下属信服。
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11、案例：忙碌的张组长
某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着 时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快 ，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重 要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。
计划 管理
在职辅导 解决问题
授权
年终绩 效评估
激励
指导
员工 职业 生涯 规划
建立有 效的工 作网络
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10、从技术走向管理的5个阶段定位
阶段五
阶段三
5、制定部门目标和指导方向
阶段四
整合资源、实施领导，
定位为领导者
4、从专家定位调整为把握部门的方向盘，
抓重点，实现计划、组织、授权和监控
定位管理者
阶段二 3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的 成就感，建立下属的自信心的教练
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8、从技术走向管理的心态转变
1. 责任感 2. 成本观念 3. 归零心态 4. 学习心态 5. 协作心态 6. 执行力 7. 精细化 8. 培育部属，共同成长 9. 融入企业价值观
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9、从技术走向的责任转变
组织好自己
组织好部属
角
时
自
色
间
我
认
管
认
知
理
知
目标 绩效 人员 团队 管理 管理 管理 管理
失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工 作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。
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6、目标设定的三种方式
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管 基 层主 管 一般员工
指挥式 管理
参与式管理
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7、目标设定与执行结果的关系
影响因素
目
1、对目标的承诺
执
标
2、反馈 3、自我效能感
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6、角色转换过程中常见的六个问题
1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？ 4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位 6、怎样学会跨部门沟通与激励
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7、从技术走向管理的能力转变
• 调整心态能力 • 抗压能力 • 沟通能力 • 洞察能力 • 时间管理能力 • 会议管理能力 • 下属培训能力 • 协调激励能力 • 人力资源管理能力
变“要我干”为“我要干”。
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2、目标管理的五大功能
1、【
2、【 3、【 4、【 5、【
】功能 】功能 】功能 】功能 】功能
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3、来自上级的目标设置十大问题
1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解
苦恼）
• 员工工作态度不好，工作意愿低 • 工作效率低 • 跨部门沟通协作很难 • 资源缺乏
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18、目标的控制
使部属正确有效率的执行任务!
计划、基准
差距
执行、绩效
目标
修正 现状
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19、控制的三个时机
• 为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为事前、事 中、事后三个控制点。
• 对于一个项目管理： （1）事前：需要制定相应的指标/目标； （2）事中：监控即为制定管理办法实施日常稽核与监 控，主要是项目过程的管理； （3）事后:主要指测试、分析、改进。 这三个监控点，也就构成了项目控制的循环体系。
1、尽量压低工作目标，讨价还价 2、对工作目标无所谓 3、习惯于接受命令和指示 4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
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5、目标管理的10大原则
1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确 5、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章
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20、控制的三个时机分析
项目 时段 事前控制
事中控制
事后控制
员工离职
•离职原因 •离职手续办理 •离职公告
•工作交接 •新人训练
•工资结算 •合约解除 •公告 •停缴五险一金 •档案移除
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21、使用控制工具的原则
• 配合工作计划的目标与原则 • 针对问题的重点,实施完整的控制 • 适时的控制 • 不妨碍部属的工作意愿
节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 7、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。 8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。 9、 必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋
友，那么，就会有助于你坚守诺言。 10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将
听令
自已做
同事 技术
演员 球员
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5、从技术走向管理的转变
* 从管事到管【 】的转变；
* 从发现问题到推动【
】的转变；
* 从好人到【 】的转变；
* 从标准化作业到制度化【 】执行的转变；
* 从外方内方到外【 】内方的转变；
* 从自己做事到让【 】做事的转变；
* 从追求个人成就感到追求【 】成就感的转 变；
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界定范围 建立制度
2、对管理的理解
部属结果
主管指令
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3、管理者的角色认知
上司
同事
客戶/供应商
管理者
其他
培训
部
安全
属
计划 品质
制造
其他主管 公司外人员
(一) 信息沟通角色
（二）人际关系角色 （三） 决策者角色
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4、从技术走向管理的角色转变
心态
角 职责 色 方法(思维)
能力
被管 被动 体力 独善其身
目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标 同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出 来，可以起到如下作用： ◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系； ◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的 调整； ◆可以加强对各目标的均衡控制； ◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。
某某部门计划
某某部门计划
基层 管理
个人 管理
班组计 划 个人行动计划
7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。
8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。
9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
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4、来自下属的目标设置四大问题
如以下原因：
1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、年度目标修正时机：半年
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17、工作目标达不成的原因分析
• 员工对工作任务（不知道、不能做、不熟悉） • 作业方法或成果（不好、不容易、讨厌） • 对现场的人际关系（不能敞开心扉、不够融洽、有
在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一 些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看 出了问题，也不敢指出来。
一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且 还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言， 每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负 责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技 术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是 将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的 要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不 再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为 才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜， 而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。
小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？
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第二单元 目标管理
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1、什么是目标管理
• 目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。
PLAN
ACTION 沟通与激励 DO
目标管理的核心是：
CHECK
让员工自己当老板，自己管理自己，
计划与目标制定
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大纲
第一单元 管理者的角色认知与职责 第二单元 目标管理 第三单元 计划制定与控制
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第一单元 管理者角色认知与转变
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1、管理的意义
• 有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标 。
• 目标： • 资源： • 有效： • 行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范
围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无 效运用的状况。
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第三单元
计划制定与落实
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1、计划为了解决三个问题
计划－－就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、 任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来 的执行方法与策略。
• 任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例
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2、计划的种类
设
4、任务策略
行 结
定
5、满意感
果
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8、工作目标从何而来
• 方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解 • 方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标 • 方法三：从岗位职责中提取工作目标 • 方法四：向标杆行业学习，看齐 • 方法五：从内外部客户的需求提出目标
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9、如何建立目标体系图
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10、目标体系图的重要作用
计划的种类很多，通常分为一下四类：
•
从性质上分： 有工作计划、生产计划、学习计划等﹔
从范围上分： 有公司战略计划、部门计划、班组计划、个人计划﹔
从内容上分： 有综合性计划、专业计划等﹔
从时间上分： 有年度计划、季度计划、月份计划，周计划、天计划等。
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3、各类型计划之间的关系
高层 管理
中层 管理
战 略 计划