如何推倒项目组内的部门墙

如何推倒项目组内的“部门墙”

项目经理张松最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。他这次感受到的主要有三种形式。

表面上积极，实际上得过且过

在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。

在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益为出发点。

能推就推，能拖就拖

很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿意了解更不愿意配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，并且一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，他没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。

在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合

很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，他们的回答却是“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。

从表面上看大家似乎都没有什么原则性错误，但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上，大大影响了项目的进度，可是项目组只是一个松散的临时机构，作为一个项目经理，张松并没有太多的权力去制约其它部门，但他又能有什么好办法去改变这种情况呢?

制度+文化组合项目管理双保险

在企业中临时组建的项目小组，因其特定的组织形态和职能特点通常存在很多工作障碍。如果不能很好地解决，工作将受极大影响。事实上，项目组织的管理难题，我们不妨从两个层面来分析。

一方面，以案例中张松为代表的基层项目组成员因没有奖惩权力，在与各部门沟通的过程中很难具有绝对的话语权和监督力，那么如何能保证自己参与的项目顺利进行，使得各部门人员积极配合工作?可以从以下四个方面入手。

在日常的工作中和各部门管理人员建立良好的人际关系

在双方协调合作中保持积极的态度，经常换位思考，为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话：将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持，如果你遇到困难或需要对方帮助时，一般情况下不会被拒绝，那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时，其下属人员在参与项目工作时自然也不会太怠慢。

制定项目说明，并准确描述各部门职责及其对整个项目的贡献性

项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用，各部门从中了解自己的工作范畴及需要提供的人员配置，并能根据它预测可能遇到的各种问题。

给各部门说明各自的贡献性，可以激发大家的参与热情，防止推脱。

制定项目进度表并按期汇报

向上级及时汇报工作进度，其实质是起到公开监督的作用，通过项目进度表，领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后，谁都不会想当出头鸟，所以谁都不会让自己成为拖项目组后退的人。

项目终结后及时提供总结报告

凡事都要有始有终，项目报告既是对整个项目的一个总结，也是对各部门配合工作的评述，更是为相关工作总结经验教训，以便在以后的工作中能更加顺利、有效地进行。

以上其实属于公司内部亚文化，培养好的工作方法和工作习惯往往比硬性的制度更利于自身工作的开展。

另一方面，对于经常有成立项目组必要的企业，应该制定一套完善的项目管理制度。一套良性循环的项目流程图可以帮忙项目组步步为营、稳步前进，及时发现问题、及时处理。在项目管理中可以分为硬件管理和软件管理两部分。

硬件管理包括项目组成员的组合评估、各成员项目工作评价表。这部分管理实际上是为了“做正确的事”。

软件管理包括项目执行中运用的专业工具、项目笔记、阶段成果确认、工作会议纪要等，这些内容都属于基础的方法论，也就是“正确地做事”。

没有规矩不成方圆。在一个严格的管理制度监控下，可以避免很多不必要的失误，减少很多无效的拉锯战。而一个正效应的亚文化则在完善的管理制度上，对整个项目管理锦上添花。

制度化运作项目是主导(余谨赞华(香港)集团高级项目经理)

项目经理张松遇到的“部门墙”问题相信是所有项目经理都会遇到的问题，项目是在一个

比项目本身更大的环境中运作的，项目经理在从事项目管理的工作时需要采用系统的整体的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。

高级管理层的支持

作为一个临时性的组织，整个项目组的成员都是松散的，需要一个明晰的管理力量来约束和控制，那就是高级管理层的支持。许多项目的影响因素是不为项目经理所控制的，高层的参与支持是项目成败的关键要素之一。

项目经理需要获得来自其他部门的友好高效合作，这是案例中项目经理张松需要解决的关键问题。由于项目管理大多都是跨部门的，高级管理层必须帮助项目经理来处理那些由此出现的权力问题。如果某些职能经理没有提供必要的信息，不管项目经理做了什么，高级管理层都得出面促使职能经理积极合作。

在一个高级管理层很重视项目管理并为项目管理运用设立标准的组织环境下工作，有利于项目经理以及项目的成功。

制度化运作项目管理

项目管理是一个跨部门的管理活动，牵涉到不同部门不同组织的很多成员，这些成员如何有效地为项目服务?项目管理不仅仅是依靠项目组织内部成员的一种默契来协调项目运作的，我们需要有效的制度来协助项目成功，也就是制度化，将默契变为明契。

在高级管理层的支持下，明确项目内部各个不同组织成员，当然这就牵涉到不同的部门不同的职责。订立一个有效的制度来约束和控制项目内部的所有成员，如什么事情各不同部门的本项目成员必须遵守和共同完成，等等。项目经理们需要善于将项目成员以及项目有关各个部门的合作点、共同点汇集起来，形成制度，让项目的所有成员都在同一制度下面进行合作，产生高效的成果。

制度化运作项目管理，是明确协调各有关项目部门的有效办法。现在的很多项目管理理论在处理项目团队内部协调问题还是缺乏相应的制度机制，在一个比项目本身更大的环境中订立这个制度，将责权利全面制度化，这样那些逃脱责任、推托沟通、不愿配合等现象都会降到最低限度。

当然，制度化需要有文化因素的影响，一个好的团队文化能够将制度化执行得非常有效。

项目团队文化建设

文化是人们在其社会中拥有的并且朝它奋斗的一系列高雅的行为。有一个很好的团队文化，制度的执行才是高效的。

每一个项目都有具体文化。研究发现，在高度成功的团队文化中，项目团队的各个成员在项目的实施中共享利益，没有自我主义、团队信任以及绝对忠诚的力量造就了高效执行的团队。没有人指挥周围任何人，合作是一个在很高水平上,一组人作为一个人在行动。

在项目组织中形成有效的团队文化，能够有打破部门界限，有效执行制度，保证项目成员间的合作，为项目成功而共同努力。

软硬兼施拆除“部门墙”(任凤英涛涛国际企管高级顾问师)

这是一个典型的案例，部门间的不合作是企业的通病，原因有“软”和“硬”两方面因素。

“软因素”是指企业的文化、领导风格等看不到的无形因素，会影响员工的态度和行为;“硬因素”是指企业的组织架构、制度、流程等看得到的因素，这些决定了企业的工作流。而工作流是价值流的载体，所以“硬因素”间接决定价值流。组织结构设计的不合理、责权的不明确、制度的不完善、流程的不顺畅，都会阻碍项目管理中的部门间合作。

所以“部门墙”包括了“有形的墙”与“无形的墙”，两道墙给部门间的合作与企业发展带来了无穷的障碍。

企业的这两道墙，光凭高层领导的出面、几次集体会议，或沟通技巧的培训并不能解决根本。需要“软硬兼施”，进行整体调整。

“软因素”调整，就是要在企业塑造一种沟通、协作的企业文化，提倡员工之间、部门之间的互助协作，在企业内部塑造一种合作的领导与管理风格。企业“软因素”的改变需要较长的时间，这就需要企业有一个长远的战略规划，在企业文化上、领导与管理风格转变上进行不懈的努力。

“硬因素”调整需要对企业的组织架构、制度、流程优化和改善。在组织架构方面要对组织的机构、职位、功能、权责进行全面的分析，明确各部门、各岗位、各人员的功能以及权责，严格考核。可以对人员绩效考核中的不同内容做考核比例的权重设计。