合肥工业大学 现代企业管理案例

1：（1）：从案例中可以看出，贾厂长是一个勤勤恳恳，兢兢业业，关心下属，事必躬亲，大小事无所不包的领导。而正因为如此，贾厂长将本属于下属的工作都“事必躬亲”的亲自做了，而本应属于他思考，解决的企业生产经营的大问题却几乎都丢在了一边。也就是说，贾厂长是一个技术技能有余而概念技能不足的高层领导者。（2）：我认为使贾厂长无奈主要有以下几种原因：1：过度集权2：没有建立一个良好的激励制度，因此，员工们没有足够的动力来执行其所倡导的成本管理3：厂里的员工没有明确的目标，致使效率低下因此，如果我是贾厂长，我会做出以下改变

1：由于过度集权会使高层管理者会陷入日常管理事务中，难以集中处理企业发展中的重大问题，降低组织成员的工作热情。1：改变组织设计的对管理权限的制度分配，2：促成主管人员在工作中充分授权。即自己只做那些别人不能做的工作。

2：利用目标管理法确定符合SMART原则的成本控制的目标，并制定一个管理人员、职工的评价和奖励制度。这样，整个公司从上到下每个人都会有明确的目标，积极的参加公司的事务。

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2：B D

（3）：没有建立一个共同目标，统一政策的指导下就直接将所有权利直接下分给分公司，照成资源浪费，组织内部的同业竞争。出现了过度分权的现象。

（4）：我认为总裁作出了一个正确的决定，将一些涉及较高费用支出和影响较大的决策实行集权，这样子各分公司会避免恶性竞争的出现，而朝总公司的目标前进。但总裁应该提前做好沟通工作。

（5）1：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力。2：在总公司以及事业部之间再架构一个职能层或区域性管理层形成超事业部组织形式。 C

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3：B A C

一个企业如果要保持可持续发展，必须有与之相配套的制度。该公司本身的薪资制度就已经落后了，现在该公司的薪酬岗位工资制，是根据员工资历、岗位来制定薪酬的，而这种工资制度并未充分考虑到业绩以及员工的个人能力。而该公司所处的行业是高新技术行业，这是个人才密集型行业而非劳动密集型行业，从该案例可以看出，该公司人事部的做法并没对人才有足够的尊重。因此，个人认为，公司应该设计一个公平，有竞争力，能适当拉开差距的结构工资制工资结构。否则，人才流失只会越来越严重。

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4(1)欧阳健刚进入公司时采用指令式的领导风格。根据费德勒的权变理论，当各方面工作都走入正轨之后，欧阳健将极有可能采取参与式的领导风格。因为先前采用的领导风格是一种任务导向型的领导风格，有下述缺点：不注重上下级之间的关系，只关心工作效率。因而在公司规模扩大之后，这种“独裁式”的领导风格会不适应新的情境。

(2)根据弗洛姆的期望概率理论，激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。固生产部经理会觉得由于工作难度较大而获得激励力不够大而感到不满。

(3)强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、不理睬三种强化方式。而这里欧阳健采用的是一种不理睬的强化方式。此种强化方式会让员工的此种行为逐渐消退而去干其他该干的事情。

(4)不同意上述两个论断。事实上，亲密无间和强调纪律并没有太大的矛盾。，管理者有任务导向式和关系导向式，而这两者并不是对立的。管理者完全可以在处理好人际关系的同时处理好纪律问题。而判断领导的有效性则取决于所处的环境而非一成不变。

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5、大地建筑公司由一家小企业发展壮大，出现了管理工作乏力、效率降低，总经理忙于应付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。这是一个企业由小到大发展过程中的常见问题，主要还是要以现代制度为保障，改造组织结构，激发员工的生产活力，消除影响企业发展的现象，改进的建议有如下方面：

一、加强公司制度化、规范化建设，使行政管理工作纳入正轨

企业的发展，制度建设是保障。从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担.当鼎立建筑公司做大做强后，由于人员和结构的迅速壮大，原来的简单的直线式管理方式已经不能适应公司的发展现状。要维持高效的行政效率，必须设立专门的行政管理机构，将行政管理工作纳入正轨，改变原来的管理简单性、随意性，建立现代公司的正规运营机制，建立公司劳动纪律考勤、人事、办公等各项管理制度，并制定项目管理各项标准，使各项业务流程规范化。在公司内部形成“用制度管人、按规定办事”的良好环境。

二、强化公司组织建设，做好内部有关人员的分工

随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架，是企业发展壮大过程中不能避免的过程。大地建筑公司的发展，使得组织机构的建设成为当务之急，其必须根据管理需要和公司业务发展的情况，依据分工明晰、指挥统一等原则，对部门、岗位进行设置，对职责、权限进行分工，成立行政管理、人事管理、质量管理等管理部门和市场开发、市场营销等业务部门，并根据人员的技能、特长等对人员进行划分和分工，形成人尽其才、各得其所的组织格局。

三、向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束

聪明的老板不必事事亲力亲为，适当地放权对企业长远发展会有好处。公司在对各部门的日常管理中，应注意权责对等原则，适当放权，对一些公司战略实施中的具体过程或者工程建设中的具体操作细节可以完全由中层管理人员和基层操作人员去决策实施，让员工有一定的决定权，让员工在工作中产生满足感和成就感，这样可以避免一遇到事情就来汇报、汇报时没有解决问题的建议的情况。同时通过责权对等，明确管理人员对工程项目管理的责任，对工程中的建设质量、人员管理、费用支出等都体现相应的责任，并强化对他们的纪律约束，克服自由散漫的工作作风。

四、明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系。

激励约束机制是企业长期有效发展的动力源泉，往往关系到企业的成败。建立激励和约束机制，严格考核制度，对工作中的成绩好坏都有人资部门的及时奖惩实施。这样公司内部就会形成人人争先、唯恐犯错的氛围，原来那种质量意识淡化的现象就会改观，客户的抱怨也会减少。要注意的是在制度的执行中要一视同仁，对元老和新员工执行统一标准，当然同时要加强和元老们的思想交流，要元老们端正心态，摆正过去的功绩和当前工作之间的关系，不能“倚老卖老”，而要利用老员工的威望在企业内带头执行制度，带动全体员工再创辉煌。对于实在不能胜任的元老可以采取给予一定形式的经济补偿之后请其离开公司。

案例：阳贡公司的困局

阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双