第5部分.项目时间管理

制定进度计划
控制进度
赶工 快速跟进

资源平衡的方法
时间管理的重要性
Time Management
时间管理的重要性

每个项目都有一个规定的交付日期，这是 因为:

需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目 市场环境，机会之窗稍纵即逝

和其他资源相比，时间虽易于测量，但最 缺乏弹性

时间是一种不可再生的资源 在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的

例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件
完成—完成（FF）
活动A
活动B

在活动A完成前，活动B不能完成

例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束
开始—完成（SF）
活动A
活动B

在活动A开始前，活动B不能完成


例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班
在项目管理中很少见
提前量（Lead）
Te = （15 + 4 * 24 + 60）/ 6 = 28.5
s = （60 – 15）/ 6 = 7.5

标准差的意义

68.3% 在 T – s 和 T + s 之间 （84%小于T + s 即不超过36分钟）


95.5% 在 T – 2s 和 T + 2s 之间（97.7%小于T + 2s 即不超过43.5分钟）
15 6 5 8
G
铺瓦
D
3
* 未加说明的关系都是FS
箭线图答案
B（12） 1 A（7 ） 2
3
D（6） 5 E（5） G（3） 6 F（8）
C（15）
4
前导图答案
D（6） B（12） 开始 A（7） C（15） F （ 8） E（5） G（3） 完成
前导图一定要有开始和完成两个节点
排列活动顺序的依据、工具与技术、成果

99.87% 小于T + 3s 即不超过 68.65分钟
估算活动持续时间的依据、工具与技术、成果
输入
1. 2. 3. 4.
工具与技术
1. 2. 3. 4. 5.
输出
1. 2.
5.
6. 7.
活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算（PERT） 储备分析
工作包
制作项目范围说明书

活动
客户访谈 发放和回收调查问卷 分析收集的信息，明确用户需求 撰写项目范围说明书 评审、修改、发布
定义活动的依据、工具与技术、成果
输入
1.
2. 3.
工具与技术
1. 2. 3. 4.
输出
1. 2. 3.
范围基线 事业环境因素 组织过程资产
分解 滚动式规划 模板 专家判断
活动清单 活动属性 里程碑清单
项目时间管理内容—
排列活动顺序
Sequence Activities
排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系 的过程。
逻辑关系包括


完成-开始（FS, Finish - Start）
完成-完成（FF, Finish - Finish） 开始-开始（SS, Start - Start）
长度：32（天）
确定关键路径的方法

正推（由左至右）计算每个活动的最早开始时间 （ES 即 Early Start）和最早完成时间（EF 即 Early Finish） 逆推（由左至右）计算每个活动的最迟开始时间 （LS 即 Late Start）和最迟完成时间（LF 即 Late Finish）


开始-完成（SF, Start - Finish）
并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）
完成—开始（FS）
A是B的一个 紧前活动 活动A 活动B B是A的一个 紧后活动

在活动A完成前，活动B不能开始

例：只有编码完成后才能进行测试

最常见的逻辑关系
开始—开始（SS）
活动A
活动B

在活动A开始前，活动B不能开始
活动持续时间估算 项目文件（更新）
项目时间管理内容—
制定进度计划
Develop Schedule
制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需 求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
首先在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期， 包括：
关键路径分析 各个活动的可能浮动时间 计算资源需求计划
99.73% 在 T – 3s 和 T + 3s 之间（99.87%小于T + 3s 即不超过51分钟）
多项活动的PERT应用
活动A
活动B
活动C

T = TA + TB + TC
s2 = sA2 + sB2 + sC2
s 标准差 Standard Deviation s2 方差 Variance
控制进度
项目成本管理
估算成本、制定预算
控制成本
项目质量管理 项目人力资源管理
规划质量 制定人力资源计划
实施质量保证 组建项目团队、 建设项目团队、 管理项目团队
实施质量控制
项目沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息、 管理干系人期望
报告绩效
项目风险管理
规划风险管理、识别风险、
监控风险
实施定性风险分析、实施定量 风险分析、规划风险应对
范围 Scope

进度问题是项目管理中最普遍的问题

常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被 批准的变更
项目时间管理内容—
定义活动
Define Activities
定义活动

定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。 从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要， 将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执 行和监控。
估算活动资源

资源种类

人员、设备、材料、其他（如租约）

估算方法

专家评估、与已知项目类比、参数估算、自下而上
注：在后续历时估算和成本估算中详述
估算活动资源的依据、工具与技术、成果
输入
1.
2. 3. 4. 5.
工具与技术
1. 2. 3. 4. 5.
输出
1. 2. 3.
活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产
首先用于美国海军北极星导弹系统项目（1958） 对每个活动作三种估计：


乐观的 （O）
最可能的 （M） 悲观的（P）


平均工期 Te = （O + 4 * M + P）/ 6
标准差
s = （P - O）/ 6
平均值和标准差
PERT方法举例

乘车从旅馆到机场最快15分钟，堵车最严重时要60 分钟，大多是在24分钟左右



然后检查工期和资源需求是否可以接受

使用工期压缩技术和资源平衡技术修改和优化进度计划

通常是要反复进行的过程
关键路径（Critical Path）

由杜邦公司在1957年首先引入
箭线图中最长的一条路径

路径长度 = 其组成箭头所表示的工期之和 路径长度 = 其通过的节点所表示的工期之和

多项活动的PERT举例
活动 乘车去机场 O
15
M
24
P
60
平均
28.5
标准差
7.5
方差
56.25
办登机牌
过安检 总时间
3
5
6
8
12
20
6.5
9.5 44.5
1.5
2.5 8.05
2.25
6.25 64.75

84% 小于 T + s 即不超过 52.55分钟 97.7% 小于 T + 2s 即不超过 60.6分钟

用箭线图表示逻辑关系
完成—开始
1
A
完成—完成
1 A B 2 4
2
B
使用虚活动
没有历时 不用资源 只表示关系
3
3
开始—开始
1 3 A 2 4
开始—完成
1 3 A 2 4
B
B
箭线图使用虚活动的示例
A B C A B 1 2 C D
1
D
C、D 依赖 A、B A B C 1 2 3 D E F
如果 C 依赖 A 和 B ， 而 D 只需要 B 怎么办？ D A 1 B C 2 3 F 4
活动A
-2天
活动B

在活动A完成前两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
滞后量（Lag)
活动A
+2天
活动B

在活动A完成后两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
前导图法（PDM）

Precedence Diagramming Method
用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关 系

ES
EF 活动（工期） LS LF

前导图的表示法
正推
19
7 0 开始 0 A（7） 7 22 C（15） 7 19 B（12） 19 24 E（5） 25 D（6） 25 28 G（3）
完成32
24
32 F（8）
EF ES 活动（工期） LS LF
如有多个紧前活动， 取最大（最晚）值
逆推
如有多个紧后活动， 取最小（最早）值
每个活动可用节点的代号表示
又称单代号网络（AON 即 Activities on Nodes)
箭线图法（ADM）

Arrow Diagramming Method
用箭头表示活动，用节点表示活动开始与结束的 事件

每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号 表示
又称双代号网络（AOA 即 Activities on Arrows)
输入
1.
2. 3. 4. 5.
工具与技术
1. 2. 3. 4.
输出
1. 2.
活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产
前导图法（PDM） 确定依赖关系 利用时间提前量与 滞后量 进度网络模板
项目进度网络图 项目文件（更新）
项目时间管理内容—
估算活动资源
Estimate Activity Resources
前导图中工期最长的一条路径


关键路径的长度 = 整个项目的工期
箭线图关键路径示例
B（12） 1 A（7 ） 2
3
D（6 ） 5 E（5） G（3） 6 F（8）
C（15）
4
长度：32（天）
前导图关键路径示例
D（6） B（12） 开始 A（7） C（15） F （ 8） E（5） G（3） 完成
19
0
7
7
22 C（15） 9 24
24 E（5） 19 24
28 G（3） 29 32 25 完成32
24
32 F（8） 24 32
总体浮动：最早与最迟之差
总体浮动 = 4
25 D（6） 23 29
19
总体浮动 = 4
28 G（3） 29 32 25 完成32
项目时间管理
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作、 实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
收集需求、定义范围、 创建工作分解结构
核实范围、 控制范围
项目时间管理
定义活动、排列活动顺序、沽 算活动资源、估算活动持续时 间、制定进度计划
19 B（12） 7 19 7 25 D（6） 23 29 19
0 开始0 0 A（7）
7 7
19
7
22 C（15） 9 24
24 E（5） 19 24
28 G（3） 29 32 25 完成32
24
32 F（8） 24 32
关键活动与关键路径
25 D（6） 23 29
19
0 开始0 A（7）
7
19 B（12） 7 19 7
注意

源于对项目的理解

判断历史数据或行业数据适用性，做适当调整
避免专家的唯经验论倾向 Delphi、AHP、PERT等

需要最新的知识、考虑新的技术与方法


使用科学方法规范、约束、综合专家意见

计划评审法（PERT）

Program Evaluation and Review Technique
专家判断 备选方案分析 公布的估算数据 自下而上估算 项目管理软件
活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新）
项目时间管理内容—
估算活动持续时间
Estimate Activity Durations
估算活动持续时间

类比（Analogous Estimating）

与已知的活动作比较


本活动大约是过去作过的某项活动的1.5倍，上次用了4周，所以 这次要用 …… 准备一个合同大约要3周时间
E
D 依赖于 A， E 依赖 A 和 B， F 依赖 A、B 和 C
如果 F 只依赖于 B 和 C， 不需要 A 怎么办？
课堂练习
活动编号 A 打地基 活动描述 紧前活动 * 工时（天） 7
B
C D E F
建主体结构（梁柱门窗）
砌砖 建房顶 水电布线 内装修（地板、墙漆）
A
A B B C， E
12
项目采购管理 规划采购 实施采购 管理采购 结束采购
本讲目标

时间管理的重要性 项目时间管理的内容


相应的方法与工具
箭线图法（ADM） 前导图法（PDM） 计划评审法（PERT） 关键路径分析（CPM） 压缩工期的方法


定义活动
排列活动顺序
估算活动资源 估算活动持续时间

参数估算（Parametric Estimating）

利用本部门生产率（Productivity）的历史数据或公布的 同行业数据

弄清生产率的具体意义，如每人月 500 行代码是指：
Βιβλιοθήκη Baidu
纯编码？设计+编码？需求+设计+编码？需求+设计+编码+测试？ 什么编程语言？是否包括注解行？
专家意见

专家是指对该活动有实践经验的人