管理学第四版周三多高等教育出版社第十章：组织变革与组织文化

1. 要求变革的动力 外部的和内部的 2.识别问题所在 3.分析问题 确定改革方案的目标 4.识别限制条件 资源、结构、技术、时间 5.对各种方案和技术的了解 6.选择方案 7.实施方案 时机、地点、深度 8.方案实施后的评价 结果与目标是否一致
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组织变革中的阻力及对策
静坐
1.找一个宁静、不会分心的环境。没有电话，没有干扰的私人房间。
2.安适地坐直，双手自然地垂放在大腿两侧。
3.轻轻地闭上眼睛，放松肌肉，有时做个深呼吸可以帮助进入静坐。然后正常的呼吸。
4.不要因外界而分心，脑海中想的事情他们在脑海里自然的飘过。
5.持续十到二十分钟。
※饮食
1.养成吃早餐的习惯。
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科技进步的影响
实行高科技的信息管理手段，沃尔玛公司于1986年与戴姆勒 奔驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互 式通讯系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行 通讯。公司设有一个6频道的卫星系统，可以同时和一千多 家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以 通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。沃尔玛一 共花费了7亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这是世 界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这 个高科技的通讯系统使信息得以在公司内部及时、快速、通 畅的流动。正是这一先进的通讯系统是沃尔玛高效管理的基 础。高科技的的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制 的重要因素。
周三多 管理学第四版 高等教育出版社
第十章
组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
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•第一节 组织变革概述
•组织变革就是 组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素及其关系进行调整，以
适应组织未来发展的要求。
组织变革的目的：
1.完善组织结构
2.优化组织管理功能
1.利益上的影响 2.心理上的影响
团体阻力
1.组织结构变动的影响 2.人际关系调整的影响
面对阻力的管理对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段 .
管理变革阻力：综述
心理上的障碍
留恋既得利益
管理 变革的阻力
惯性与保守倾向
对革新者怀有成见
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对不确定性的恐惧
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二、组织变革的类型和目标 （一）类型 1.战略性变革 2.结构性变革 3.流程主导性变革 4.以人为中心的变革 （二）目标 1.使组织更具环境适应性 2.使管理者更具环境适应性 3.使员工更具环境适应性
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三、组织变革的内容
（一）人员的变革
组织成员之间在权力和利益等资源方面的重
（一）Lewin（库尔特•勒温，1951）组织变革模 型，也叫做“力场”组织变革模型。
解冻unfreezing → 变革changing → 再冻结refreezing
1）解冻阶段，变革前的心理准备阶段
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革 乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
----1993年，哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系 统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好 BPR，才能使企业彻底摆脱困境。至此，BPR作为一种新的管理思想， 像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
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四、组织变革的过程与程序
2.吸气时，闭上双唇，舌头顶着上颚，但不要咬紧牙根。
3.用鼻子缓慢而均匀地呼吸，手指轻置下腹部，了解呼吸最远可以到达下腹哪个部位。正常感觉下腹会扩
张，然后是肋骨部位，最后是整个肺部。
4.吐气时，则以相反顺序慢慢吐气，结束时轻轻地收缩下腹，将最后的废气压出来。
5.吸气时不要免强吸入超过肺的负荷量。吐气的时间要比吸气的时间长。
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组织文化产生的历史背景
《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安东 尼·阿索斯）
影响企业管理成败的“ 7S”
硬S
策略（strategy） 结构（structure）
制度（system）
软S
人员（staff） 作风（style） 技能（skill）
最高目标（superordinate goal）
4.在办公室内的人，定时作小休息，伸展手脚；或在午休时间出外走走。
放松的方式还有非常多种，建议您可以和其它病友一起分享他们过往的经验，再选择适合自己的方法，不
要让压力把我们湮灭其中。
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第三节
组织文化及其发展
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组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把 目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本 奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于 发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其 成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集 中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四 部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理 论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四 本著作成了企业文化理论的奠基之作。
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变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
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组织变革中的压力及对策
1.压力 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种 心理负担。
2.压力的起因 个人因素和组织因素 3.压力的特征 生理反应（心跳、呼吸、血压等） 心理反应（紧张、焦虑、急躁等） 行为反应（失眠、食欲降低等）
组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接 受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意 识的总称。它本能地具有一种内在的凝聚力和 感召力，能最大限度地激发职工的积极性和创 造精神，为组织塑造良好的整体形象。
3.构建组织的和谐氛围
4.提高组织效能
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一、组织变革的动因 (一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化 2.科技进步的影响 3.资源变化的影响 4.竞争观念的变化
（二）内部环境影响：战略调整、组织成长 1.组织机构适时调整的要求 2.保障信息畅通的要求 3.克服组织低效率的要求 4.快速决策的要求 5.提高组织整体管理水平的要求
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组织文化产生的历史背景
美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提 出了“公司文化”这个概念。
以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭 开了组织文化研究的序幕。
比较点 基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
日本式（J型） 终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心 .
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组织文化产生的历史背景
《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特 伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以 如此成功。主要原因之一就在于他们能够在 全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文 化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功 的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中 的一条新定律：即文化中存在力量”。
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组织冲突及其管理
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、
个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文
化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚
至攻击等行为。
冲突的类型
建设性冲突和破坏性冲突（结果）
个体内部、个人之间、部门之间（层次）
正式组织与非正式组织（结构）
直线与参谋
委员会成员之间
2.均衡饮食包括水果和蔬菜、瘦肉、壳物食品、奶类食品。
3.避免咖啡因，如茶、咖啡、巧克力和可乐等饮品，过量的咖啡会令人不能安静下来及难以入睡。
4.高脂肪及甜零食少吃，糖份会影响身体的新陈代谢。
※运动
1.每一天的早上，做一些轻松的伸展动作和体操。
2.体力许可下，每星期最少三次，做些会流汗的运动。
3.体力较差时，以自己能忍受的程度为限，不要勉强。
文化有广义和狭义两种理解。
广义文化：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质
财富和精神财富的总和,即包括了物质文化和精神文化两个 方面。
狭义的文化：即精神文化,指社会的意识形态，以及与之
相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。 文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社
会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了 各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。
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中国传统文化的基本内涵:
一、中国传统文化的基本思想--刚健有
为、和与中、崇德利用、天人协调。《周易》
所强调的“自强不息”、“厚德载物”，是
中华民族民族精神的集中体现；崇尚和谐统
一是中国传统文化的最高价值原则；“中
庸”，既是思想方法、原则，又是修养境界。
二、注重人的内在修养，轻视对外在客
观规律的探究，是中国传统文化的一个重要
1、心理上的障碍： 懒的心理：多一事不如少一事，不改不变最省事； 稳的心理：担心出乱子，失去职位； 怕的心理：怕失败，怕受指责； 等的心理：等红头文件，等别人的经验。 2、威胁到既得地位、权力、利益。 中高层管理者比一般员工更容易产生抵制情绪； 老员工比新员工更反对制度变革。 3、对发动制度变革的人怀有成见 4、对未来不确定的东西的恐惧：不适应工作条件；害怕完不 成指标；
美国式（A型） 短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
威廉•大内美日管理比较研究的意义
提供了跨文化比较研究的方法与观点 发现了文化对管理模式的决定性影响 向管理学和组织行为学等相关学科引入了文
化因素这一重要课题
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一、组织文化的概念及其特征
（一）文化概述
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形 成待实施的比较完善的组织变革方案。
2）变革阶段，变革过程中的行为转换阶段
1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动， 使组织从现有模式向目标模式转变。
2、变革分为试验和推广两个步骤。
3）冻结阶段，变革后的行为强化阶段
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•二、组织变革的举措
•1）组织扁平化使组织变“扁” •2）裁员使组织变“瘦” •3）团队建设使组织变“柔” •4）大组织内部“小组织化经营”使组织变“小”
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平日适时纾解压力有助健康的维持，避免压力造成生理不适表现的循环周期。以下是一些放松压力的小技巧：
※练习呼吸放松
1.找个安全舒适的地点，躺下来或以舒服的姿势坐着，穿著宽松衣服。
价值指向。
三、重家族、重血缘的家庭伦理本位的
价值观。
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中国文化的形成
中国社会传统的价值观 小生产意识 正统的马列主义意识形态 长期的计划经济实践 现代西方文化的传播
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《中国企业管理百科全书》 ： “从广义上说，是指企业 在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭 义上说，是指企业在经营管理过程中所形成的独具特色的思想 意识、价值观念和行为方式。企业文化通常指的是以价值观为 核心的企业的内在素质及其外在表现，即狭义的企业文化。”
新分配
（二）结构的变革
权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作的再设计等
（三）技术与任务的变革
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BPR是Business Process Reengineering的缩写。该词最早源于计算机 领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但 真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默 （Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮 （James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定义如下：“BPR 是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻 底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得 显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营 环境。”
采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。
这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化
消失。
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（二）程序 1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
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吉普森模式：管理学家吉普森(J.L.Gibson)把组织变革看成是一个连续 不断的过程，提出组织计划性发展和变革模式。