基于企业规模的职业经理人绩效管理体系研究

基于企业规模的职业经理人绩效管理体系研究

职业经理人对企业的生存发展起着重要作用，且职业经理人的晋升、薪酬等都会直接参考绩效考评的结果，绩效管理对于职业经理人的行为有直接影响，所以，做好职业经理人的绩效管理工作对于企业的快速发展具有重大意义。以IT 企业为例，针对不同的规模企业提出绩效管理建议。

标签：发展现状；职业经理人；绩效管理；IT

1 引言

随着信息时代的不断推进，IT行业已经成为当今世界上增长速度最快的朝阳行业。企业信息化要求的不断提高，也促进了IT行业的不断发展。尽管各企业已经对绩效管理日益重视，IT企业的绩效管理狀况却不尽如人意，尤其对职业经理人的绩效管理更跟不上行业的发展速度。本文基于企业本身特点，笔者探讨IT行业企业如何针对企业现状选择绩效考评的方法，并完善整个绩效管理体系。

2 IT企业特点及分类

与传统的制造企业相比，IT类企业的职业经理人具有以下的特点：

首先，职业经理人所管理的下属，大都是具有高学历、高知识层次的特点，这些人员往往高学历、高智商，具有强烈的追求实现自我价值的心理，自我意识和自尊心很强。管理这样一批下属相比制造企业的低文化层次的下属难度更大。

其次，IT企业相对其他企业来讲，具有扁平化的特点，每一个职业经理人所管辖的下属人数较多，协调难度大。

第三，IT企业产品功能创新或技术创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉。激发下属员工的积极性、主动性和创造性是每一个职业经理人工作的主要组成部分。

根据企业规模、营业额将IT企业分为以下三类：

小型企业：从业人数在100人以下，营业额在1000万以下。

中型企业：从业人数100以上300以下，营业额在10000万元以下。

大型企业：从业人数300人以上，营业额在10000万元以上。

3 企业管理特点

3.1 不同规模的IT企业管理特点

不同规模的企业所处的发展阶段不同，其管理重点也是不同的：

小型企业：企业规模比较小，且处于创业初期，企业的大部分经营管理权在创业者手中，职业经理人主要是执行上级领导的命令，很少或基本不参与企业决策。

中型企业：企业有一定的规模，这个阶段的企业各部门完善，且各个部门的职业经理人负责该部门的工作，但终究是以企业的整体目标为标准，且有部分职业经理人参与企业决策。

大型企业：企业处于稳定时期，这个时期的企业，大多数的公司，高层职业经理人开始参与决策，甚至决定企业发展方向，为企业所有者负责。

3.2 IT企业职业经理人绩效管理现状

绩效管理是新时期各企业在对自己的员工进行管理时提出的一项新制度，制度本身具有科学性，但是具体实施中会出现一系列的问题，深入分析这些问题，才能够更好地解决。

第一，绩效考核对象不明确。目前国内职业经理人市场发展还不完善，对于职业经理人的定义不统一，尽管很多企业已经开展了对职业经理人的绩效管理工作，可是考核范围划定不符合实际情况。

第二，绩效管理等同于绩效考核。绩效管理中最重要的部分就是绩效考核，但是，并不等同。绩效考核的作用在于衡量职工工作的有效性，其目的就是发现员工在工作中所存在的问题，并针对问题提出解决办法，提高工作绩效。这些工作并不能依靠绩效考核全部完成，绩效考核的结果仅仅作为绩效管理其他环节的的依据。

第三，考核指标及考核方法等选取不合理。在大多数企业中，对于职业经理人的绩效单纯从其负责的领域的工作成果进行衡量，并没有对职业经理人对其团队的影响做评价，这样容易导致职业经理人只关心短期利益，不利于企业的长远发展。更有一些企业引进了国外先进的绩效考评工具，并不结合自身发展情况一味盲从，使得企业耗费大量的人力、物力，却得不到预期效果，甚至对企业发展起到了不良作用。

第四，企业内部所有职业经理人实行统一的考核标准。公司内部尤其是大型公司的内部，各个职业经理人分管的业务有很大区别，若实行统一标准，并不能够反映职业经理人是否合适自己所在岗位，考核结果不能作为绩效管理其他环节的依据。

第五，IT企业实行绩效管理的企业很多，但是对于高层职业经理人的考核，往往是企业所有者根据企业业绩来衡量，这容易导致高层职业经理人的短期行为，不利于企业的长远发展，另外，在考核的过程中主要是通过营业额、市场占有率等这些指标来评价职业经理人的能力，但是，职业经理人对于企业文化的塑造等方面的作用并没有被考虑。

4 IT企业职业经理人绩效管理实施步骤

4.1 绩效规划阶段

无论是大、中还是小型IT企业，在这个阶段都要得到职业经理人绩效计划及评估表，其组成要素如下：

（1）被评估者信息：职位、工号、管理者级别、职业经理人类别（管理类、销售类、技术支持类和研发类）。

（2）评估者信息：通常评估者是按照业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或者正职授权的副职。

（3）关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查询、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

（4）绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。

（5）权重：列出按照绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

（6）指标值得设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实现完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

（7）绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。但是针对某些特定职位，如产品研发类，需要根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，或者根据产品研发周期为评估周期。（8）能力发展计划：这要求企业对个

人能力的要求落实到个人，让员工明白为了实现绩效指标需要提高什么样的能力，并对下属的能力的提高产生什么样的影响。

职业经理人绩效计划的设计步骤如下：

（1）职位工作职责界定：该步骤主要通过工作分析的方法，用书面阐述目标职位的关键业务内容、应实现的工作成果。这一步主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成。

（2）设定关键绩效指标：这一步主要是根据公司战略、业务计划、岗位工作职责等来制定具有实用性的关键绩效指标。

（3）工作目标设定。不同规模和不同发展阶段的公司、不同的岗位的职业经理人都有很大差异，也并非所有职位的工作目标可以用量化的关键指标来衡量。公司管理者需要与下级职业经理人进行有效沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，来设定职业经理人的工作目标。

（4）权重分配。权重确定的方法：专家会议、特尔斐法、层次分析法。但是权重分配过程中应该注意关键绩效指标和工作目标完成效果之间的分配。

（5）指标检验。指标设定并分配权重后，还需要从横向、纵向两个方面检查设计是否保持了统一标准，是否能够保证公司整体发展目标的实现。

（6）能力发展计划。制定了关键绩效指标后，企业所有者要和公司高层管理者、各层职业经理人要同其下一级职业经理人就如何达到绩效目标进行讨论，确定具体的发展行动方案。

4.2 绩效辅导建议

绩效輔导对于企业绩效目标的实现起着重要作用，为了更好地实施绩效辅导，应做到以下几点：

（1）及时有效地沟通。无论是领导还是下属都需要在绩效管理实施的过程中进行不断地沟通，因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。有效地沟通不仅要在于沟通技巧，还在于沟通的方式，其中正式的沟通方式主要有书面报告、会议沟通和一对一面谈。除此之外，还应该重视非正式沟通的作用，非正式沟通能够让职业经理人在舒适娱乐的环境下将问题更好地解决。

（2）设身处地的方式了解对方。高层职业经理人对下级职业经理人的工作有监督、指导等权利，但是，高层并不是下属，只有设身处地的站在下属的角度上思考问题，才能够避免下属反感等现象的发生，才能够更好地解决现实存在的问题，

（3）对于下级职业经理人的成绩要给予有效地激励、赞美与肯定。职业经理人在物质需要方面已经基本能够满足自身需要，大多数职业经理人的需求层次在社会需要、尊重需要甚至是自我实现的需要，领导的赞美与肯定对于激励下属努力工作具有重要的作用。

（4）在问题解决过程中应该引导下级职业经理人提出解决策略。在下属遇到问题时，不能所有问题都由自己来解决，而应该引导下属让其尝试着解决困难，只有这样才能锻炼下属的能力，提高下属工作绩效。

4.3 绩效考核的实施

对不同规模IT企业的职业经理人绩效考核方法的选择上建议如下：

（1）小型企业采用目标管理法(MBO)。

小型IT企业经营管理还很不完善，职业经理人的工作内容也主要是执行层面，很少涉及到企业战略决策，没必要使用先进的绩效考核工具，如果强行套用一些复杂的、超前的绩效考核方法很难达到预想的效果，还会浪费大量的人力物