组织行为学——第11章 领导力

11-23
高效
被动
理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个体化关怀 权变式奖酬 特例式管理 放任式管理
主动
低效
3.2 变革型领导如何发挥作用？
11-24
创造力 鼓励下属更具创新能力
目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
11-25
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的公司中更有效一些 管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2.3 权变理论
11-11
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用，因此需要将领导风格与其工作环境 相结合。 费德勒模型 领导-成员交换理论
2.3 费德勒模型
11-12
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否 能允许该领导者掌握控制权。 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特征)
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格
领导者
信任 高度互动
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用的是 下属的特征
3 领导类型
11-16
3.1 魅力型领导 2.2 变革型领导
3.1 魅力型领导
11-17
11-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第11章
领导力
目录
10-2
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
1 什么是领导：领导和管理
11-3
领导
处理变革的能力 确定愿景 分配资源，并鼓励员工实
现愿景、克服障碍
管理
处理复杂性的能力 令一切充满秩序和协调性 拟定计划和结构，并监控
结果
领导力即是影响群体实现愿景或目标的能力
2 领导理论
11-4
2.1 特质理论 2.2 行为理论 2.3 权变理论 3.3 领导-成员理论
2.1 领导的特质理论
11-5
特质理论是有关个人素质和特征的理论 大五人格模型框架 外倾性是高效领导的最重要特质 责任心和经验开放性与领导力的关系更显著 随和性、情绪稳定性与领导力的关系不大 情商对于领导效能是非常重要的（移情的作用），但是 二者之间的联系还很难下定论
2.1 领导的特质理论
11-6
特质理论能够预测领导力 适用于区分谁会成为领导者，不太适用于区分领导的高
效与低效
2.2 领导力的传统理论：行为理论
11-7
行为可以教，但行为特征不可以 领导者是被培育出来的，而不是天生的
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研究
11-8
领导行为的两个维度
4 道德与领导力
11-28
道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持最高
的道德标准 领导力并非和价值无关，领导者为了实现目标而采用怎样
的手段和目标本身一样都是值得我们重视的问题
4 信任
11-29
承担风险
分享信息
信任
有效的团队
提高的生产率
弱
强
弱强弱Fra bibliotek强不利
8 差
低 弱
2.4 领导-成员交换理论（LMX theory）
11-14
领导者会区别对待下属 群内成员
与领导者的态度或性格相近 让领导者感到能力更强 态度更积极，能够获得领导者的关注 获得一些特权 获得较高的绩效评分 流失率较低 更高的工作满意度
当下属观察到领导者某些行为时， 他们会将其归结为英雄的或杰出 的领导力：
愿景及陈述 承担个人风险 敏感体察下属的需求 做出不平凡的行为
3.1 魅力型领导：天生的还是后天培养的？
11-18
魅力部分归因于基因遗传，部分归因于后天培养和经验 魅力可以通过以下方式产生：
形成魅力氛围 保持乐观 用激情去感染他人 用肢体语言进行沟通，而不仅使用语言
标之上
3.2 变革型领导
11-22
交易型领导-通过清晰地陈述角色和任务要求而指导下 属建立目标的领导者 权变式奖酬 例外式管理（主动、被动） 放任式管理
变革型领导-激励下属超越自身利益而追求组织利益 理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个性化关怀
3.2 全距式领导模型
魅力型领导与员工高绩效、高满意度之间存在高度 的正相关
应用于： 情境中充满压力和不确定性 含有意识形态的内容
当人们感到危机时，特别容易接受魅力型领导 更容易出现在高层 自尊、自我认同度高的人更容易成为魅力型领导
3.1 魅力型领导的缺点
11-21
利用组织资源实现个人利益 利用权力将公司塑造成自己的个人风格 将自己的私人利益和目标凌驾于组织目
效的并且很多理论是适用的 电子沟通和写作技能应成为人际
技能的外延
全球化的启示
11-32
全球领导与组织行为有效性研究（GLOBE）的研究结果： 巴西–领导者是参与型的和人性化的 法国–官僚主义的、以任务为导向、专制的 埃及–参与式的，但注重地位的 中国–创建结构和关心同样重要：承认地位差异但有参与价值 魅力领导和变革型领导在所有文化中都很重要
和更低的缺勤率
变革型领导与魅力型领导
11-26
两者对激励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都 具有正向的影响
变革型领导是比魅力型领导更宽泛的一个概念 变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人的世界观，魅力
型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础
11-27
真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和 价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采取行动 创造信任 鼓励开放的沟通
与他人形成紧密联系，激励他们追随自己 触发下属的情绪从而激发他们的潜力
3.1 魅力型领导如何影响下属
11-19
提出令人着迷的愿景并陈述之 传递一套新的价值观 以身作则成为下属模仿的榜样 表现出不遵循传统的行为以体现其
勇气、信念，激发下属的情绪
3.1 魅力和情景依赖
11-20
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
11-9
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
特质理论与行为理论的总结
特质理论与行为理论是否有联系 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有可
关系导向 任务导向 将领导者风格与控制情境的程度相匹配： 领导-成员关系 任务结构 职位权力
2.3 费德勒模型：将领导者与情境相匹配
11-13
任务导向 关系导向
好
绩 效
差
有利
类型
1
领导— 好 —成员 关系
任务结 高 构性
岗位权 强 力
中等
2
3
4
5
6
7
好
好
好
差
差
差
改高变领导低者或情低 境以提高高管理高效能 低
本章小结
11-33
1.定义领导力，并比较领导和管理； 2.归纳领导的特质理论； 3.根据支持程度的强弱来区分领导的权变理论； 4.比较魅力型、变革型和真诚型领导之间的区别； 5.说明领导效能面临的挑战； 6.说明为何魅力型和变革型领导在不同文化中的普适性。
5 领导力概念面临的挑战
11-30
领导的归因理论 领导者行为对绩效成果是有贡献的 领导者形象要比实际的产出更重要
替代品和中和剂 组织变量能够替代或中和领导者的影响或领导者行为 领导者的行为变得无关紧要
在线领导
11-31
网络沟通渠道的力量非常强大 面临的挑战包括基于身份的信任 在许多网络环境中，领导力是有