集权式管理
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集权式组织结构：
集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有 最重要决策权力的组织结构。在战略管理中， 集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控 制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预 期的目标。 集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权 分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而 呈现出层级式结构。
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集权式组织的缺点：
集权式组织的缺点： （1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同 要求； （2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级 向上汇报，因此决策时间过长； （3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展 有限。
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Page 8
影响组织分权程度的因素有：
1、 组织规模大小 2、 政策的统一性 3、 员工数量和基本素质 4、 组织可控性 5、 组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历 “创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋 激增”和“再集权”阶段。
集权式管理
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集权与分权:
集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程 度的集中。 分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一 定程度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经 济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分 权。我们讨论的集权式管理不是绝对的集权， 而是集权成分远大于分权成分的管理。
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影响组织分权程度的因素有：
1、 组织规模大小 2、 政策的统一性 3、 员工数量和基本素质 4、 组织可控性 5、 组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历 “创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋 激增”和“再集权”阶段。
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再集权阶段：重新集权
分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司 高层主管再度集中决策权力。
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例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权
建立矩阵结构，实施有序分权 在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和 生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采 用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结 构。 这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在 创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为 公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命 令和有关战略部署也更加容易贯彻。
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集权式组织的优点：
（1）易于协调各职能间的决策； （2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利 用管理账户）； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危急情况下能够做出快速决策； （5）有助于实现规模经济； （6）这种结构比较适用于由外部机构实施密 切监控的企业，因为所有的决策都能得以协 调。
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小组织是否适合集权式管理：
传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择 分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级 较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集 权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单， 目标市场集中，所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会 导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助 于提高运行效率。 相反，大企业知识分布分散，企业管理层级较多，知识向高层管 理者集中的难度与成本较大，因此，大企业更愿意把决策权传递 给拥有知识的人；大企业生产的产品或提供的服务种类繁多，任 务繁杂，目标市场分散，所处环境复杂多变，需要处理的信息量 大，分权有助于克服个体有限理性的压力，进而提高组织绩效。 然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，大企业往往 会采用集权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用 集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。
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四、结论：
通过分析，我们认为： 1、处于创业阶段和职能发展阶段的小组织比 较适合集权式管理 2、处于分权阶段和参谋激增阶段的小组织适 合分权式管理 3、随着组织的不断发展以及组织规模的扩大， 组织将经历高度集权——分权制衡——再集权 的过程。
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谢谢观赏
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在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在 少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理 经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以 提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的 工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、 顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。 为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作， 华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建 立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立 四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海 华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地 区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最 终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。 从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥 有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区 公司。
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权力新主角，一线铁三角
在20多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、 但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年， 任正非又开始酝酿新的改革。 在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系 统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机 会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以 及对中大项目支持的规划与请求。 在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、 交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精 髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。这为华 为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队， 后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的， 以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而 精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 权力的重新分配，并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集权， 防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折，但世界上没有一成不变的真 理，今天，华为通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授 权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。 Free Powerpoint Templates
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参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强
为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增 加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员 工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的 管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线 管理的矛盾，影响组织中的命令统一。
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分权阶段：开始分权
组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部 为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组 织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加， 素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但 组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企 业”失去了控制。
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创业阶段：高度集权
组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有 最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在 非正式的基础上。 这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内 部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺 乏高素质的管理人员。组织可控性强。
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职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强
组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基 础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变 得更重要也更困难。 这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最 高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。 组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多， 质量提高。组织可控性较强。
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集权式组织结构：
集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有 最重要决策权力的组织结构。在战略管理中， 集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控 制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预 期的目标。 集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权 分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而 呈现出层级式结构。
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集权式组织的缺点：
集权式组织的缺点： （1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同 要求； （2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级 向上汇报，因此决策时间过长； （3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展 有限。
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影响组织分权程度的因素有：
1、 组织规模大小 2、 政策的统一性 3、 员工数量和基本素质 4、 组织可控性 5、 组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历 “创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋 激增”和“再集权”阶段。
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集权与分权:
集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程 度的集中。 分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一 定程度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经 济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分 权。我们讨论的集权式管理不是绝对的集权， 而是集权成分远大于分权成分的管理。
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影响组织分权程度的因素有：
1、 组织规模大小 2、 政策的统一性 3、 员工数量和基本素质 4、 组织可控性 5、 组织所处的成长阶段 组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历 “创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋 激增”和“再集权”阶段。
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再集权阶段：重新集权
分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司 高层主管再度集中决策权力。
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例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权
建立矩阵结构，实施有序分权 在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和 生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采 用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结 构。 这种简明迅捷的直线式组织结构，使得华为在 创业初期迅速完成了其原始积累的任务，作为 公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命 令和有关战略部署也更加容易贯彻。
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集权式组织的优点：
（1）易于协调各职能间的决策； （2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利 用管理账户）； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危急情况下能够做出快速决策； （5）有助于实现规模经济； （6）这种结构比较适用于由外部机构实施密 切监控的企业，因为所有的决策都能得以协 调。
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小组织是否适合集权式管理：
传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择 分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级 较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集 权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单， 目标市场集中，所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会 导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助 于提高运行效率。 相反，大企业知识分布分散，企业管理层级较多，知识向高层管 理者集中的难度与成本较大，因此，大企业更愿意把决策权传递 给拥有知识的人；大企业生产的产品或提供的服务种类繁多，任 务繁杂，目标市场分散，所处环境复杂多变，需要处理的信息量 大，分权有助于克服个体有限理性的压力，进而提高组织绩效。 然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，大企业往往 会采用集权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用 集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。
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四、结论：
通过分析，我们认为： 1、处于创业阶段和职能发展阶段的小组织比 较适合集权式管理 2、处于分权阶段和参谋激增阶段的小组织适 合分权式管理 3、随着组织的不断发展以及组织规模的扩大， 组织将经历高度集权——分权制衡——再集权 的过程。
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在1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在 少数几个高层手中的管理模式，在大量学习和理解西方先进管理 经验的情况下，结合自己的实际情况，转而引进事业部机制，以 提高管理效率，创造更多新的增长点，“调动起每一个华为人的 工作热情”。也就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、 顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。 为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作， 华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建 立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立 四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海 华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地 区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最 终完成了他们的历史使命，演变成为后来的地区公司。 从此，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥 有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区 公司。
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权力新主角，一线铁三角
在20多年的发展历程当中，华为不断因应环境和自身的变化，虽然“谨慎”、 但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到2009年， 任正非又开始酝酿新的改革。 在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系 统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机 会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以 及对中大项目支持的规划与请求。 在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、 交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精 髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。这为华 为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队， 后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的， 以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而 精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 权力的重新分配，并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集权， 防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折，但世界上没有一成不变的真 理，今天，华为通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授 权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。 Free Powerpoint Templates
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参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强
为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增 加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员 工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的 管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线 管理的矛盾，影响组织中的命令统一。
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分权阶段：开始分权
组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部 为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组 织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加， 素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但 组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企 业”失去了控制。
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创业阶段：高度集权
组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有 最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在 非正式的基础上。 这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内 部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺 乏高素质的管理人员。组织可控性强。
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职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强
组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基 础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变 得更重要也更困难。 这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最 高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。 组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多， 质量提高。组织可控性较强。