11 第十一章 领导与权力

第二部分 领导风格理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
1、领导连续统一体理论 2、领导方格论
二、领导与管理 三、领导的职能作用 四、领导影响力
1、职权 2、权威
三、领导权变理论
1、费德勒模型 2、赫塞和布兰查德模型
3、情境领导模型
4、路径-目标模型
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第二部分 领导风格理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 勇于负责

善于应变 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德高尚

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现代管理学证明：
单纯的特质论对解释领导来说并不 充分，具备恰当的特质的人更有可能成为 有效的领导人，但还要受到所处的情境因 素的影响以及是否采取了正确的活动。
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领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式 组织中。 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人， 存在于正式组织之中。 为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管 理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领 导者。
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三、领导的职能作用
（1）指挥作用：指明目标与实现目标的途径。
（2）协调作用：协调各种关系，使组织上下步调一致。
管理学教程
Management Science
胡 霞
中国矿业大学管理学院
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第十一章
Chapter 11
领 导 与 权 力
School of Management CUMT
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讨论
中国、美国、日本领导之间有什么不同？
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日本、美国及中国的领导实践活动
领导就是一些有影响力的人的价值实现的 过程，使他们为公司或组织的目标做出贡 献，主要涉及动机、领导人员和交流。 下表总结了日本、美国及中国有关领导的 管理上的实际运作。
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罗伯特· 豪斯： 认为魅力是远远超出一般的尊重、 影响、钦佩和信任的，对追随者的情 感具有震撼力的一种力量。
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权威接受论（巴纳德）

领导者的权力来自下级的认可。 “君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆 舟。”（唐· 魏征）

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课程主要内容：
第一部分 领导
一、领导的内涵
1、领导的定义 2、领导的实质
三、领导权变理论
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一、领导特质理论

前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决 定领导效能的关键因素 。

成功领导者的特质：
研究公认的领导者，如马丁· 路德金、林肯、 撒切尔、圣雄· 甘地等，发现区别于他人的六 个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实与 正直、自信、智慧和远见、工作相关知识 。
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领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确” 的领导。 鲍莫尔(W.J.Baumol)的领导者品质清单:
对 人 的 关 心
低
对生产的关心
管理方格图
高
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1，1 贫乏的管理：对生产和人都极不关心，效果最差。
1，9 乡村俱乐部：对生产最不关心，对人最关心，管理 者的首要任务是增进同事和下级对自己的良好感情。 9，1 权威与服从：对生产关心最大，对人的关心最小。 管理者靠行使职权来使人们服从，集中精力取得最大产量。
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权力的来源

目前对于权力来源的解释主要是根据J.R.P 弗兰奇和B.瑞文在《社会基础权力》一书中 提出的五种来源：
强制权、奖赏权、法定权---职位权力
专家权、感召权---非职位权力
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“世态炎凉”、“人走茶凉”——来自 职位的权力。
“人走茶不凉”、“夕阳无限好”—— 来自个人的权力。
管理方格理论
对 人 的 关 心 程 度
1.9
9.9
5.5
1.1
对生产的关心程度
9.1
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管理方格图
关心人
1.9 9.9
5.5
1.1 贫乏型领导 1.9乡村俱乐部型领导 9.1 任务型领导 9.9团队型领导 5.5 中庸之道式领导
1.1
9.1
关心生产
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布莱克的“管理方格理论”
高
1，9乡村俱乐部 管理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5组织人管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作 9，1权威与服从 安排工作条件采 用使人的因素最 小的方法来达到 工作效率 9，9协作管理 成就来自献身精 神，利益一致， 互相依存，信任 和尊敬的关系。
二、领导行为理论

40年代末~60年代初，研究者开始把目 光从领导者特质研究转向具体的领导 者表现出的行为身上。
有效的领导者的行为是否有什么 独特之处？
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1、坦南鲍姆 “领导连续统一体”理论
以上司为中心的领导模式 以下属为中心的领导模式
领导运用职权的程度
下属享有自主权的程度
领导作 出决策 后向下 属宣布 领导向 领导向 下属 下属报 “兜售”告自己 自己的 决策， 决策 并欢迎 提出问 题 领导作 出初步 决策， 允许下 属提出 修改意 见 领导提 领导确 领导授 出问题，定界限 权下属 听取下 和要求，在一定 属意见，由下属 范围内 然后作 群体作 自行识 出决策 出决策 别问题 并作出 决策
好 明确 强 弱 1 2 有利 任务型 不明确 强 弱 3 4 明确 强 弱 5 6 中间状态 关系型
差 不明确 强 弱 7 8 不利 任务型
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1、职权
一般而言，领导者或管理者之所以能够 发号施令，主要是手中握有一定的权力。 管理者所拥有的权利主要是资产所有者 依据国家立法、司法和法律程序授予管理 者行使的正式权利，这种正式权利与管理 者的职位对等。
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2、权威 领导者的权力来源除了正式权力外， 还来自于个人的魅力和业务专长。
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有关的研究表明，有领袖魅力的领导者与 下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关 性。 员工为有领袖魅力的领导者工作会因为受到激 励，从而付出更多的工作努力，他们喜爱自己 的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满 意度。
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2、管理方格理论

布莱克和莫顿设计出来的，用来衡量领导者对 员工与生产的关心程度。 《管理方格》:领导行为特征划分成工作导向的 管理和员工导向的管理两个维度，将领导的风 格表示为一个连续统一体，产生了81种不同的 领导方式，界定了管理行为的范围。在图中最 具有代表性的领导方式为五种类型。
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2、领导者与管理者的差别

领导者不一定是管理者，管理者也并不一定 是领导者。

两者既可以是合二为一的，也可以是相互分 离的。
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对某个人而言： A. 可能既是领导者，又是管理者，此被人们称为 精明能干的领导者，例如优秀的企业家或著名的领导 人等。 B. 只是领导者但不是管理者，此被人们称为“精 神领袖”，如学术权威、德高望重的专家等。 C. 仅仅是管理者但不具备领导人的素质，这种人只 凭借位置权发号施令，被视为平庸的领导者。

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日本、美国和中国领导之间的比较
中国的领导 美国的领导 日本的领导
1.领导者为小组(委员会) 1.领导者作为决策者小组 1.领导者作为小组或 的负责人； 的领导人； 促进者；
2.指示性领导(父与子的 2.指示性(强制、强硬、 关系)； 坚决)；
2.家长作风；
3.普通价值，强调和谐； 3.通常是分散价值，个人 3.普通的价值促进合 主义有时阻碍合作 ； 作； 4.避免对抗； 4.通常面对面的对抗，强 4.避免对抗，有时导 调领导的清晰度； 致领导的含糊性，强 调和睦； 5.非批评性的交流从下到 5.批评性的交流从上 到下和从下到上。 上，以从上到下的交流 为主 。
管理出来的，而是领导出来的”。
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1、领导与管理的本质区别:
从共性上来看

两者都是一种在组织内部通过影响他人的协 调活动，实现组织目标的过程。

两者基本的权力都是来自于组织的岗位设置。
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从差异性上看：
(1) 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范 畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如 计划、组织、控制等。 (2) 管理的权力是建立在合法的、强制性权力 基础上的；而领导的权力既可以是建立在合法 的、强制性基础上，也可以建立于个人的影响 力和专家权力等基础上。
亨利· 福特、 比尔· 盖茨、 杰克· 韦尔奇……

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政治宗教活动中，或面临生存危机的 企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。 如：
富兰克林· 罗斯福、 马丁· 路德· 金（美国黑人民权领袖 斯蒂文· 乔布斯（苹果电脑创始人
）、 ）
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麦肯锡顾问公司的改造者马尔· 波文：
一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，
3、情境领导模型
4、路径-目标模型
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第一部分 领导
一、领导的内涵 二、领导与管理 三、领导的职能作用 四、领导影响力
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讨论
问题1： 什么是领导？ 问题2： 领导者就是拥有权力、掌握权力的人吗？
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依靠个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权 来提高下属对自身重要性和任务价值的认识， 通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超 越个人利益，激励下属做出更多的贡献，把组 织建成了兴奋而富有活力的组织。
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三、权变领导理论

依据权变领导理论的观点，领导行为的有效 性不单纯是领导者个人行为，某种领导方式 在实际工作中是否有效主要取决于具体的情 景和场合。
从权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最 合适的领导模式。


权变领导理论表明领导方式的有效性是受多 种变量影响的。
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1、菲德勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式
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2、领导的实质

领导从根本上来讲是一种影响力，一种追随关系。 人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需 要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领
导者。
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二、领导与管理
管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇 一直强调：GE的管理者要拒绝管理，学会领 导。 IBM的郭士纳认为：“伟大的机构不是
他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸
下的伦敦。“一定程度的想象力，主动性和韧性，强
烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人， 他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功
的商业领导。
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第一部分 领导
一、领导的内涵 1、领导的定义pp62
领导是一个动态行为过程，领导者通过其领 导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成 员提高行为效率，共同实现组织目标。

企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情 况，把自己的领导方式改造成为(9-9)理想型管 理方式，以达到最高的效率。
管理方格图理论对于培养有效的领导者是有用 的工具，它提供了一种衡量领导者的领导行为 的模型，可使领导者较清楚地认识到自己的领 导行为及其改进方向。
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布莱克和莫顿培训Байду номын сангаас导者的计划，其要点 如下：
(1)让领导者熟悉、理解管理方格图，并根据该图 分析自己属于哪种领导风格。 (2)集中来自相同部门的领导者，讨论本部门领导 者成为(9-9)型领导应达到的标准。
(3)组织学习和讨论(9-9)型标准，研究现存的问题 和不利于达到标准的影响因素。
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(4)根据标准要求，由主管领导和部门领导研讨并 确定组织目标的修订。 (5)组织所有参加这项活动的人员进一步讨论目标， 提出实现目标的方法，并采取适当的行动加以 实施。 (6)对整个计划和实施过程进行评估，巩固已取得 的成果并使之不断推进。


9，9 协作管理：对生产和对人的关心均处于最高水平。 它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决 矛盾来取得高产量、高质量的成果。 5，5 组织人管理：这是“中间道路”理论或“为融洽相 处而前进”的假设，倾向于维持现状。
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(9-9)管理方式表明，在对生产的关心和对人的 关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。
（相当于乐队的指挥） （3）沟通作用：信息的发布者，传递者与收集者。 （4）激励与鼓舞作用：调动员工的积极性。 激励：满足员工的合理需要，创造良好工作与生活环境；
鼓舞：领导者魅力与利他主义。
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四、领导影响力
权力的本质就是一个人影响他人的能力， 这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做 的事。
领导过程中影响他人的基础是权力，任何 领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式 权力来实现的。
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5.从上到下的交流。
课程主要内容：
第一部分 领导
一、领导的内涵
1、领导的定义 2、领导的实质
第二部分 领导风格理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
1、领导连续统一体理论 2、领导方格论
二、领导与管理 三、领导的职能作用 四、领导影响力
1、职权 2、权威
三、领导权变理论
1、费德勒模型 2、赫塞和布兰查德模型