3-CEO视角的人力资源管理

大多数公司用2%的精力招聘，
却用75%的精力来应对当初错误招聘
的失误。 ------ 《合伙人》
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使用测评工具，提升人才鉴别能力
挑选管理者的大五人格指标：认真负责 管理学大数据统计，认真负责与管理者业绩成高相关
大五人格剖面图
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提高人才鉴别能力的四种方法 找到针对每一类型岗位关键用人指标 掌握提问与追问技巧
有外部管理咨询高手
什么是真正的转型？
戴维森领导哈雷摩托客户心中地位的转型成功
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2014年
8月16日深圳，人力资源部分拆与 保留之争终平息
“人力资源部拆与不拆并不重要，重要是HR 要熟悉经营，要为企业创造价值，HR的地位 将越来越重要。”
拉姆·查兰
戴维·尤里奇
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2014年
2015年，拉姆查兰提出《CHRO就 该是决策制定者》
【B案例】选择HR总监：人品、专业能力和熟悉业务 哪项重要？
正直、诚信的人品 人力资源专业能力 公司业务的了解和掌握
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选择优秀HR总监的原则
人品优先原则 人品是方向，能力是速度，方向不正，速 度越快损失越大。 内部培养原则 专业是能能够培养的，而人品是很难培养 的
1
2
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熟悉经营 从内部选，从经营人才中选
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HR重心的转型
选择客户希望我们招聘任用的关键人才
培养高效的组织领导力
支持公司业绩的组织文化 聚焦组织能力的提升
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【尤里奇】聚焦于组织能力 1、建立组织信心的能力，让组织内外人员相 信管理者言行一致，并能维护他们的声誉； 2、消除组织边界的能力，让信息与观点能够 跨越组织层级边界、部门边界和外部边界，顺畅 流动； 3、培养组织变革的能力，以及促成组织持续 创新的灵活性与敏捷度； 4、培养持续学习和自我突破的能力。企业经 营者有责任识别和培养这些能力，以提高公司竞 争力。
2015年
5月30日，上海国际会议中心戴维·尤 里奇为《人力资源转型》中译版首发 式做演讲和签名售书
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HR如何成为组织创造价值的部门？
HR 转型
HR理念转型 HR素质的转型 HR重心的转型 HR组织的转型
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戴维·尤里奇开启了人力资源转型的里程《 人力资源 转型：为组织创造价值和达成成果》
CEO视角的人力资源管理
李祖滨 2015.11.29 中欧校友会南京分会HR俱乐部
华为消费者业务董事长余承东：华为手机1-2年超越苹果
人力资本
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《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲领》 内容简介
自1988年至今20多年，华为 公司成长为全球通信设备产业的 领先企业。靠的是什么？ 靠的是竞争力。华为的核心 竞争力，来自于它的核心价值观， 即以客户为中心，以奋斗者为本， 长期艰苦奋斗。当把15万知识型 人才聚集在一起的时候，你才会 深切地感到，尽管技术很重要， 资本很重要，但更重要的还是人 力资源管理。
测评工具的使用
背景调查能提高用人准确率50% 【案例】管理咨询项目经理的鉴别： 面试+分析报告+WBI工作行为测评+背景调查
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如何寻找优秀的HR人才？
怎样寻找优秀的HR总监？ ● 大概率情况
专业强
人品好
专业弱
被优秀的 企业留住
经常跳槽
人品差
经常跳槽
经常跳槽
● 招聘到优秀的HR小概率情况(30%) 人品好、专业强的因特殊情况离职
企业创造营收增长的三个途径都与HR相关。
第一、优化组织能力，提高效率，促进原产品增长。GE
金融的无边界销售团队。 第二、鉴别和培养核心能力，开发新产品，做新产品增 量。 第三、HR在公司整合、收购和合资中分确保整合的成
功。财务和战略的融合比较容易做到，企业文化的融合就比
较困难，甚至很多并购整合的失败就是由于企业文化难以相 容。
人才的选择
人才的激励
人才的培养
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CEO视角的人力资源管理是什么？ 是以为组织创造实际价值、达成经营成果为目标而 进行人力资源管理。 什么是创造价值的 人力资源管理 今天的内容
怎样选择核心人才 怎样有效激励人才 怎样培养核心人才 需要怎样的HR和HR部门
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创造价值的人力资源管理
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1996年
戴维·尤里奇提出： 从官僚、本位、专业的HR 到熟悉业务、创造价值的HR
HR的重心转向企业价值链 HR要提升企业盈利能力
HR聚焦于提升组织能力
HR要吸引和保留关键人才
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2014年
拉姆·查兰的一顿晚餐，引发了分拆 人力资源部的争论，掀起的人力资 源部分拆与保留之争推动了人力资 源的转型
3.对合适的 人加大吸引 和高激励
4.发挥全面 薪酬激励体 系的作用
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领先的薪酬策略：345薪酬策略解析
本企业 薪酬 实际 工资人 工效 行业平 工资行 期望 节省 节省 难度 平均工 策略 人数 数 人数 均工资 业比 功效 工资 率 级别 资 123 1 2 3 1000 2000 100% 3000 1000 50% *** 345 3 4 5 1000 1333 33% 5000 1000 25% ** 678 6 7 8 1000 1166 17% 8000 1000 14% *
斯图尔特发文炮轰官僚的人力资源部
“Taking On the Last Bureaucracy ——It’s time for HR department to put up or shut up“ 文章：《炸掉你的人力资源部》 作者：Thomas A. Stewart
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1996年
密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤 里奇写出开启人力资源转型的里程
《CHRO新角色》 要建立G3的新机制——由 CEO、CFO和CHRO组成的核心小 组，让CHRO成为和CFO一样的价 值创造者。
拉姆·查兰
理想的HR除了日常工作，还应 该做什么？ 一、预测经营结果 二、诊断经营能力 三、推荐增加价值的方案建议
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CEO应该是HR转型的责任人 HR转型的革命对象就是HR本身，HR通 常不会发起HR转型，CEO才是HR转型 的发起者 能够主动发起HR转型的HR经理人一定 是先公后私的，将会取得更大的成功 HR转型的实质是HR组织通过HR集中管 理，更加聚集于服务经营 向HR提出服务于经营、创造经营价值的 需求
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【A案例】谁能成为胜任的HR总监？
甲：大企业HR总监，管理学博士，外企 咨询顾问，缺乏担当 乙：18年上市公司、大型企业HR经验， 雷厉风行，私心较重，袒护小团伙
丙：大企业HR经理擅长制度和管控，怀 疑过度，伤害士气
丁：自己培养的忠臣，长期做行政，先 公后私，为人正直，但没有做过HR
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HR理念转型
成本中心到价值创造 制度监督到支持业务
HR管理过程 人才参照对象 HR活动 流程 传统的 由内而外(自身) 以人为本 逐个的, 分段的 复杂的步骤和形式 新兴的 由外而内（客户） 公司业绩优先 综合的, 连贯的 简单，专注于沟通
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【尤里奇】 HR要通过成本降低和营收增长提升盈 利能力
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HR组织的转型
IBM管理研究院 “HR三支柱模型”
人力资源 集中 客户导向更强
交付/执行 Deliver
SSC 共享服务中心
• • • •
处理HR交易 薪酬调整 福利问题 员工查询 其他
关注：提 高执行效 率 人才管理 领导力 组织文化 绩效
设计方案 Design
人员减少
HRBP 业务伙伴
关注：客 户关系维 护与管理
关注：优 化政策及 流程
发现问题 Discover
COE 专家中心
设计政策和流程
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针对内部客户需求提供咨询服务
HR组织的转型
大型跨国集团企业 10000人以上 中小企业 1000人以上 初创企业 小企业 1000人以内 HRBP HR业务伙伴 SSC 共享服务中心 HRBP HR业务伙伴 COE 专家中心 SSC 共享服务中心 HRBP HR业务伙伴
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选人难的主要原因
投入时间少 对于需要什么人和什么素质了解不清晰 挑选过程过于粗放 品牌弱、渠道窄，选择面少
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It‘s not the HOW or the
WHAT, but the WHO. 关键的不是如何做或做什么，而
是让谁来做。
------ 《合伙人》
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HR的四大角色
长期/战略性
戴维·尤里奇提出：从官僚、本位、 专业的HR到熟悉业务、创造价值 的HR HR的重心转向企业价值链 HR要提升企业盈利能力
流 程
战略合作伙伴 对战略的执行
变革推动者 创造一个焕然一新 的组织 人 员
HR聚焦于提升组织能力
HR要吸引和保留关键人才
HR效率专家 员工支持者 建立高效的事务流 提高员工的承诺与 程 能力 短期/运营性
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如何有效激励人才？
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激励观点：低薪是最大的浪费，高薪人用是最经济的
领先的薪酬策略：345薪酬策略
4个人的工资给到3个人创造5个人的价值
隐含逻辑：先人后事，且越关键越合适的人， 人力资源成本投入产出比越大 核心目标： 人力资源成本投入 （ROHRC）
1.人员精简
2.不合适的 人离开
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HR素质的转型
诚信正直 战略合作伙伴 变革推动者
HR效率专家
员工支持者
文化管理者
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HR素质的转型
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主 动 设 计 和 引 导 推 动 变 革
4 3 2 1 0 -1
能够从整个组织的高度来设计变革方案；能够严格地按照变革方案的要求在整个组织 内部系统地执行方案；能够在非常困难的情况下克服实施变革过程中所遇到的各种障 碍和问题并取得变革的成功 能够通过沟通和说服使他人认识到进行变革的重要性；能够主动地协助其他部门执行 相关的变革措施并保证变革措施按照既定的方向和要求实施到位；能够对各个部门和 领域内的变革进行协调和跟踪 能够清楚地认识到进行变革的必要性并能够找出那些对组织发展有重要影响的关键变 革环节；能够设计出实施变革的方案和相关具体计划；能够认真地从自己所负责的部 门开始实施推动变革 能够经常把自己的工作行为和组织的战略方向进行连接性的思考；努力通过对自己和 所负责的部门进行变革，从而支持组织战略目标的实现；能够为他人所进行的变革提 供帮助和支持 有时能够考虑组织的未来发展问题；有时希望通过自己努力来改变一些缺乏效率的现 象，但不能做出实际的努力；能够理解别人所做出的变革尝试和努力 不关注组织内的变化，不关心组织的发展方向和前景；只是按部就班地执行自己的职 责；没有尝试在自己的工作中和自己所负责的领域内进行变革和创新 抵制组织内的变革倾向和行动；支持一成不变的组织运行机制和模式；反对在自己的 部门和领域内进行创新；防止其他方面的变化对自己的领域和势力范围产生影响
撰文《是时候分拆人力资源部了》:
HR的问题是:只精通自己专业，对销售、 采购、财务、生产了解很少，帮助不了
拉姆·查兰 哈佛大学 MBA DBA 管理咨询大师
CEO的战略方面的人才需求。
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2014年
2014年12月，在香港中文大学 《人 力资源转型》中文译者李祖滨邀请戴 维·尤里奇写序
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如何选择到优秀人才？
华为的股权激励
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CEO视角的人力资源是什么？是确保经营结果的人才选 择、人才激励和人才培养，三者当中人才选择是第一位
人才选择 Recruiment 人才激励 Engagment 人才培养 Development
人才选择是第一位的，选择是激励和培养的前提 合适的人才会自我激励，靠激励才能努力工作的人不 是合适的人 华为的人才不是培养出来的，而是选择出优秀的人， 给他们学习与锻炼的机会
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三支柱在企业不同阶段的建பைடு நூலகம்的必要性
戴维·尤里奇的“人力资源管理团体”是人力资源转 型成功的保障，CEO能不能成为HR高手是人力资源 能否成为创造价值的关键
HR 管理 直线 经理 高管CEO
公司的人力资源管理团体
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HR自身成为四角色HR高手
直线经理成为HR高手
咨询
专家
CEO和企业高层成为HR高手
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资金资本
华为人力资源管理就创造价值的人力资源管理的典范
目录 上篇：价值的创造、评价与分配 第一章：全力创造价值 第二章：正确评价价值 第三章：合理分配价值
创造价值的 人力资源管理
下篇：干部政策 第四章：干部的使命与责任 第五章：对干部的要求 第六章：干部的选拔与配备 第七章：干部使用与管理 第八章：干部队伍建设