绩效增长模式笔记整理

绩效增长模式3.0第255期笔记

第一天上午笔记整理如下课前

课程定位：

经营绩效，就是跳出考核，由考核绩效变成经营绩效，实现利润增长，即由考核员工变成激活员工。

经营绩效说的就是人人都是经营者，价值、贡献、都是自我经营的。老板是企业的CEO，同理，要让部门负责人成为部门CEO。

CEO的两大核心职责（目标）：

上对天为企业增利。

下对地为员工增收。

综述言之：实现企业和员工双赢。即绩效增长模式就是让每个部门自主经营，每个人自我管理，人人都是经营者。我们又称之为绩效飞轮。

三天的学习内容：9个字

9字核心内容就是：“建系统、挖潜能、增利润”。

经营目标aim (回答到底干什么？）,成功的企业定目标的本质是：寻找新的利润增长点，是一种价值管理。

措施和方法plan(回答怎么干？）,寻找创新的与众不同的方法，即一招致胜的方法。（方法多不是好事，方法多说明要消费更多的资源，真正的方法，一招致胜的创新方法，并做做深做透做到极致。

检查评估evaluate（回答干了没有，干得怎么样？）,关注过程，紧盯过程，检查过程，养成员工立刻执行的习惯。（小分享点：懒（行为）*时间=惰（习惯）*时间=怠（心不动）。

激励insprit(回答干好干坏的说法?），实质养成奖罚分明的氛围。

总而言之，学习“目标、措施、评估、激励”八个字。

在当下大部门企业，目标是说不清楚的。一线部门目标清楚、二线则递减。80%部门的目标是说不清楚的，20%部门的目标才是说得清楚。说明不清楚，就干不清楚。越多说不清楚，越有业绩增长点。

这三天课程：用心听、用脑思、用手记地去学习。白天学方法，晚上做方案，第三天PK。我们不仅将目标想清楚，说清楚，而且还要写清楚，干清楚。

统一思想-----三个重新定义：重新定义岗位价值、重新定义机制、重新定义绩效。

统一思想，第一句话：重新定义岗位价值。

企业经营10-8=2即收入-成本费用=利润（开源节流是提升利润的源点）。

销售、生产、采购、仓储、运输（开源）等一线部门是直接产出；行政人事、后勤、财务、法务等二线部门是间接产出。

那么，人人可以为公司开源与节流，人人都是利润增长的发动机。每个人都要寻找新的利润增长点，人人都是利润发动机。

利润增长点的价值排序是不一样（有的销售第一，有的生产第一、有的是采购等，如五百强企业多为人力资源和财务第一，这要结合企业）。

统一思想，第二句话：重新定义机制。

机制是分配过去，人人满意，引导未来，竞争导向，当倾向于引导未来。机制的背后是企业经策略，竞争策略。

连锁店策略举例：通常新店提升市场占有率，老店利润率增长，旗舰点是品牌美誉度，下水店是清库存，提升现金流。

统一思想，第三句话：重新定义绩效。

因为所有的激励都是投资，所以做绩效首先是寻找新的利润增长点。

例：

一家连锁餐饮，二十多年，一百五十家，15亿业绩。面临竞争激烈，人工成本上涨，流失率高，空岗率30%。

解决方案/对应的问题点：

A:涨工资300元每人，8000号人，每月240万，十二月2880万。/大锅饭制，积极性低；能人不满，流失率高，价值不被认可。

B：做绩效拿300元每人，差错率，投诉率，未达成则扣钱，计2880万。/割肉补贴，成本上升；考核扣钱，员工抵触。

C、超额奖300元每人，2880万。/行为没改，工作照旧，结果不变，绩效未增。

理论上总计：8640万/耗费心力，一场虚空。

破局解决问题：

价值重新定位--寻找新的利润增长点（无增长不绩效）。

销售增长三大核心：客流增长、客单提升、销售频次增加。也简括为“多客多单多回头”

如服务员：可以带来新增客流，增长的动作点（行为，措施方法）。

第一个动作点：降客诉（不产生客诉，不能将之气跑）；

第二个动作点：把握时机点，让客人多点一个赞，口碑管理。（移动点评，团队星级挂勾）

第三个动作点：把握时机点，多说一句话让客人多点一个单。（与个人挂勾，每日PK，即时激励）

第四个动作点：储值卡（每张2%提成，分店分区PK，找标杆），锁定客人，增强回头频次。

上述点做好了，合理设计个人激励、团队激励，并PK落地。

那么重新定义绩效的本质是设计员工营利模式，也就是员工赚钱的方法，即赚钱的方式，让企业增利，让员工增收。

第一天下午笔记整理如下

第一章定目标

目标清晰了，企业管理就成功了一半。

一张表找增长，一张网兜住增长点，一张作战计划落地下去出成果。

我们做绩效的误区：

数字游戏---闭门造车的数字游戏---单赢思维，如何打通上下左右前后？关键在系统运作。

目标系统

三上三下定目标（就是寻找利润增长点）：高层定战略目标、中层年度目标、基层岗位目标（即重新定义目标），需全员参与，有助于能力提升、人才培养系统。

一、预期

预期目标由CEO做，主要从两个方面着手，一是经营（当下），二是管理（未来）。

预期目标工作表

经营目标通常从六个方面下手：收入（代表发展速度），利润（代表经营效益），库存（库存周转率高，代表效益好），回款（应收过低，现金流不足），投资回报率（投入与产出回报比）。

管理通常两大方面：一是当下管理短板方面（如：导致客离之而去的短板），二是未来五年超越行业第一管理方面（如：客奔你之而来的方面）

抓牛鼻子，就是给CEO定目标。

小企业乱，大企业散，不大不小的则又乱又散，就是没找到定海神针，即没有给老板、总经理、部门负责人的定目标。

经营目标一旦确定，就要进行聚焦：即围绕目标进行利益聚焦、资源聚焦、人才聚焦。从而达到为了战略聚焦点进行饱和攻击。

二、动员

调动资源：动员，调动员工围绕战略找增长点。一是关连分析：从总经理经营目标往部门的关系：间接关系，直接关系。

动员之1关联性分析