做教练式的管理者

做教练式的管理者

----徐建

从“尽己之能”、“尽己之智”到“尽人之能”、“尽人之智”，发挥每一位下属的最大潜能，将是一名优秀管理者的必由之路。

作为一名管理者，面对复杂纷纭的人和事，如何提升我们的管理效能是最为重要的事情。战略一旦确定，剩下的就只有管理和执行，而执行力也是一门管理的学问。管理者的职责，关键是带好团队，激发每个成员士气，发挥最大潜能，从而取得最优绩效。从这方面来说，管理者要向体育界教练学习，争取做一名优秀的教练式的管理者。

“教练”一词，本身即源于体育，顶尖的各类运动和竞技项目高手都有教练，教练强调以人为本，着重于激发个人潜能；帮助他人调整心态、提高技能、制定战略、实现目标。19世纪80年代后期，教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域。杰克•韦尔奇说：“我只想做一名企业教练”、“领导艺术只跟人有关。没有最好的运动员，你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”近十年来，教练文化受到众多企业的青睐，如IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。

必要性

企业的“企”字“止于人”，说明了“人”是企业的基石。原克莱斯勒汽车公司总裁李•亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。归根到底，所有的管理都可以概括为：人、产品、利润。人处于第一位。”可见，管理是一门管人的学问。美国著名民意测评咨询公司的调查结果显示：“有才干的员工需要优秀的经理”。笔者认为优秀的管理者要争取成为一名教练的必要性主要体现在以下三方面。

角色转换的需要。管理者成为主管之前，工作的重点是自己，关注的对象是个人的表现与成就、对组织的贡献，成功的全部内涵是成就自我，提升自我。一旦当上管理者，成为一个团队（不管这个团队有多少人，甚至只有一个下属）的主管，他的使命就发生变化，工作重点就从“个人”转为“团队”，关注的对象变为下属，要对团队所有成员的表现负责，对团队的绩效、命运负责，要指导、协助、服务好下属增进技能、提升能力、完成任务，带领团队获取成功；成功的内涵变为成就他人，提升他人。管理者的成功不是因为自己，而靠团队的卓越表现；团队的出色表现才是“反射”给管理者的的荣耀。美国钢铁大王安德鲁•卡内基说得好：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。”

总之，好员工不等于好主管。成为一名合格管理者，要完成从以“自我为中心”到以“员工为中心”，从满足“个人需求”到满足“员工需求”，从“自我管理”到“带领团队”，从“明星队员”到“明星教练”的角色转变。

团队取胜的需要。如何协助团队里的每一个成员完成他们的工作目标？要靠教练技术。教练，通过激发团队成员潜能，予以必要技能辅导，增进成员信心，提升士气，带领团队取得成功。俗话说：“教练的水平决定选手的表现”。卓越的团队需要卓越的队员，卓越的队员来自卓越的教练。一只狮子带领的一群绵羊，完全可能打败由一只绵羊带领的一群狮子。因此，团队的出色表现有赖于管理者持续不懈地对队员进行教练般的协助、引导与提升。“胜利必须依赖一群忠诚且希望不断追求卓越表现的选手们才能赢得”，教练的作用就是把队员培养成这样的人。

有效激励的需要。管理的一大功能是激励，激励的前提之一是基于对下属欲望与需求的充分了解和把握。有时候，管理者往往自以为对下属了解很多，其实并不尽然，所以激励效果不理想。而教练，却是对队员了解最多、最全面、最彻底的一个人，甚至比队员了解自己还多。教练了解每个队员个性、脾气、兴趣爱好、特长、缺点，能及时发现每个队员状态、情绪变化，知道他们的所思所想，知道用什么样的方法对不同的队员进行有效的激励。基于对队员的了解，教练在训练队员时能做到“有的放矢”，充分调动每个队员的积极性。

如何做

教练有教练的行为准则与操守。成为一名教练式管理者，需要学习教练的领导管理技巧与艺术。笔者认为以下四点最为重要：要有服务他人，成就他人的强烈愿望与信念。管理不是控制是服务，管理者是服务者，正如作家肯•布兰佳在《管理者的秘诀》一书所写，管理者的秘诀是“服务于他人”。教练的最大作用在于协助队员成就自我，夺取金牌。同样，管理者也要有成就他人的胸怀和勇气。成为教练式管理者，最重要的一点就是要求具有服务下属、成就下属的强烈欲望与信念。如前文所述，管理者的成功，不是因为个人的成就，而是因为团队的成功，只有团队的成功才证明管理者的成功。

因此，管理者要时刻牢记身份的转变，彻底转变思维方式，端正位置，增强服务意识，做一名协助下属在工作绩效、个人事业发展等方面夺取更优表现的服务者、支持者、促进者、提升者。要将“我如何才能让每个下属更加出色?”、“我如何才能让下属把工作做得更好？"、“我如何才能成就下属？”作为工作的出发点和归宿。

要真正尊重与重视每一个下属。教练要高度重视和尊重每一个队员，把每个队员当作独立个体，试着站在他们的角度看问题，理解他

们的感受。教练高度重视与队员的沟通，他们坚信没有沟通就不会有共识，没有共识就不会有进步；教练非常注意倾听与观察每个人的表现，并给予及时反馈；教练尊重个体的差异，并根据每个队员的差异让他们发挥优势，尽量表现出色；教练解决队员的“后顾之忧”，让他们一心一意奔向目标。

因此，管理者要像教练一样，做到“以员工为中心”，重视与培养每一个下属，真正对每个下属感兴趣，让他们感受自己的重要性，从上级那能得到足够的建设性意见。管理者要知道，高高在上发号施令的时代早已是昨日黄花，因此要多从下属的角度看事情，给予真诚的赞赏与感谢；要多与下属沟通，听取意见，达成共识；要了解每一个下属的优势与缺点，适才用人，让其发挥所长；要帮助解决下属的困难与问题，让其放下包袱“轻装上阵”；要及时给予下属反馈，指导他们去改进工作。

要善于激励。教练不一定懂得很多专业知识与技能，教练的技能不一定比队员优秀，但是他们一定懂得如何让队员摘取更多的金牌，几乎每个优秀的教练都是激励高手。行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。队员一球打倒了7只瓶。教练甲说：“很好！打倒了7只。”队员听了教练的赞扬，心里想，下次再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。可见，会激励、善激励的教练才是好教练；没有激励就没有队员的表现。

管理者要学习教练，提升激励的效果与力度。只有下属的工作热情、信心、动力被激发，才有可能发挥无限的潜能，完成超额的业绩。管理者要了解员工最适合何种激励方式，有针对性地设计他们的工作，激励他们的表现；要相信没有不能被激励的下属。管理者可以使用愿景激励、目标激励、期望激励、尊重激励、物质激励、荣誉激励、培训与学习激励、职位激励等方法。

要“授人以渔”。教练都亲临现场，以身作则，必要时进行角色示范，言传身教。教练重视方法与技巧的指导与传授，“授之以渔”而不仅仅是“授之以鱼”，他们告诉队员应该怎么做，不应该怎么做；应该往什么方向努力。教练善于启发队员学习、观察与思考，训练他们良好的工作方法与习惯。

在惠普等跨国公司，衡量一个管理者有没有本事，是看他能不能教会下属解决问题、让下属具备解决问题的能力。因此管理者的任务是，要教会员工做事情、解决问题和思考问题的方法，而不是直接给出答案，更不是简单地下命令。要有意识培养下属良好的思考习惯，