建立高科技企业的成本费用管理体系

建立适合高科技企业的成本费用体系

作者:杨玉兰

企业存在和发展需要通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现资源的积累。在激烈竞争中市场获取是首要目的，同时，成本控制永远是企业日常经营的一个重要环节。在保障产出数量和质量不变的情况下，要做到精打细算，最大限度地降低消耗，减少投入的费用和成本，提高产出效率，必须建立适合本企业特点的企业成本费用控制体系。

一、高科技企业主要特点

1、产品先期投入大，科技含量高，附加值高

在产品的开发和研制阶段需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报。

在生产制造阶段需要广泛使用先进技术生产，以期尽可能降低生产成本，增加企业效益。

在销售环节需要大力推介产品，提高市场占有率。

对于售出产品关要注其售后服务和指导，以实施顾客化经营获得高回报。

2、产品寿命周期短，更新换代快

科技发展日新月异，市场竞争日趋激烈，迫使高科技业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产

品寿命周期缩短

3、企业经营风险大，对市场反应灵敏

高科技企业研发费用、市场推广费用大量投入使其成本增高，经营风险加大。同时，客户要求越来越高，市场要求更多的选择和更快的反应。在经营上须密切关注市场动向，重视企业的经营战略使其与外部市场环境相协调。

二、构建高科技企业成本管理体系

1、产品生命周期全过程管理

将设计、开发、采购、生产、仓储、管理、销售、回款、质保等各阶段统一起来，寻找成本控制的切入点。

（1）低成本优化设计

当产品的设计说明书完成时，该产品的成本结构就已确定，该产品寿命周期成本的80-90%都已经不可改变。同时，设计中的器件选型，对于库存成本、物流、生产、维修等过程的成本都有很大影响。

在公司内网上一位很有心的研发人员上传了这样一篇

稿《硬件设计的鸡毛蒜皮》。文中总结列举了设计中的29个现象，细微之处，尽现设计的重要性。

摘几个小例子。

拉高拉低的电阻用多大阻值关系不大，定个5K的吧。但是，市场上不存在5K的阻值，最接近的4.9K精度1%，其次是

5.1K精度5%，其成本分别比精度为20%的4.7K高2倍和4倍。

面板上的指示灯选什么颜色呢？我觉得蓝色比较特别，就选它吧。事实上，其他红绿黄橙都已经成熟了几十年，价格一般都在5毛钱以下，而蓝色是近几年才发明的东西，技术成熟度和供货稳定度都较差，价格却要贵四五倍。

控制成本降低成功耗是硬件人员的事，与软件没关系；程序只要稳定就行，代码长一点没关系。硬件设计关系产品成本，但同时，硬件搭好台，唱戏的是软件，总线上每一个芯片的访问，每一个信号的翻转都由软件控制，单板功耗是成本，速度和存储空间也都是用钱买来的，冗长无谓引起运转故障更是一连串的成本开支。

成本要持续降抵的核心必须从设计环节抓起，设计过程中不仅讲求性能指标，对于可采购性、可生产性、可维护性、成本优化都必须统筹考虑。

（2）开发过程管理

开发费用是高新产品最大的成本要素之一。单位产品所分摊的开发成本甚至可能远超过生产与销售等其他成本，从而在很大程度上决定了产品的成本竞争能力。

开发过程的卓越管理，提高开发效率所带来的成本差异将十分显著。

（3）采购环节管理

企业原材料等的采购价格、采购方式、采购效率、供货

周期、支付账期、库存管理等都会直接影响企业的成本管理。在信息技术和通讯技术迅猛发展，竞争日渐激励的现代社会，实行价格比选和招投标机制，建立全球采购网络等都可大大降低采购成本。同时，高科技企业产品升级换代快，产品库存管理对成本起着至关重要的作用，库存量过多，直接影响着设计优化的实施，因此必须建立高效的供应链，加快库存周转效率，不断降低库存水平。

（4）生产环节管理

生产环节中涉及的生产成本与企业的经营战略密切相关。高科技企业必须集中有限的资本和技术力量，发展自己的核心技术力量，提高生产环节的质量，降低产品成本。

生产成本的形成依赖于物流供应、生产工艺流程实施、测试总装、质量检验、发货等一系列作业，须通过成本动因分析进行准确的产品成本核算与分析，并通过不断优化作业降低成本。

（5）产品质量与维护

企业要尤其注重质量管理，建立质量保证大纲并严格实施，对主要原器件和辅料进行严格检验，在研发和生产的关键控制点和转阶段控制点，认真组织评审测试，确保整机质量，减少企业质量成本损失。通过质量管理从根本上避免不合理成本的产生。

产品进入使用维护阶段，在市场价格不断下降的基础

上，成本压力不断增加，此时企业需要结合生产制造和维护等实际情况，对产品进行持续成本降低，优化设计系统，消除冗余，采用简易设计方案降低单位成本。同时，要对为提高客户满意度而付出的大量维护成本要进行有效管理，降低维护费用。

2、企业流程再造

企业流程是为完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，强调工作是如何进行的，而不是工作是什么。很多时候职能部门把企业的流程分割成若干环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作，在运行与竞争中越来越显示出其弊端。高科技企业需进行内部流程梳理，找出自身在成本管理主面的漏洞，进行一场管理革命。任何一个管理流程都要以实现关键控制为出发点，而不是强调体现存在。高效的流程会提高企业的整体运营效率。

同时，要关注和充分利用整个产业链资源。在流程再造过程中有效的供应链管理是一个重要方面。随着全球经济一体化，任何一个企业都不可能在所有业务上成为杰出者，必须联合行业中上下游企业，建立一条经济利益相连，业务关系紧密的行业供应链，实现优势互补，资源和信息共享，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。

3、人力资本管理

高科技企业重视研究与开发，不可避免会依赖于企业员工的知识和技能，而企业的资产会越来越无形化，无形化的实质是企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，同时也取决于人力资本。

人力资源的合理利用是决定从业人员的科技素质和高科技企业竞争成本的关键要素。高科技企业对高级技术人才的使用和选择，反映出其在确定企业生产结构和发展模式上的重大区别。

为了增加人力资本，提高企业核心竞争力，企业的通行方法是以高收入、高福利吸引高素质人才，以高额奖金和红利刺激专业人员能力的高水平发挥，但是任何人在知识的获取和创新上总有其局限性，因此不断地发现瓶颈并加以克服的方式具有局限性，其成本会不断提高，同时，将企业的核心竞争力建立在少数顶尖高手个人能力发挥的基础上，成本和风险都比较高。

在这种情况下，企业可以采用两种方法加以解决，一是知识专门化，通过将任务有效分解到相对较多的具有不同专业知识的人，可以降低成本和风险，提高知识获得效率。同时，制定相应的激励和沟通机制，促进知识的整合。二是建立双赢关系，企业依赖员工素质的提高获得并实现经营优势，员工通过高新技术企业的不断发展使自身的人力资本不断提升，从而在劳动力市场中处于优先位置;企业注重员工