生产与运作管理任务2-2-生产能力计划
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任务2-2 生产能力计划
生产能力认识与计算 搞清楚影响生产运作能力的基本因素 怎样进行生产能力决策 如何进行生产能力与生产任务的平衡
一、生产能力认识与计算
（一）什么是生产能力
一个公司把资源转变为产品和服务的最大转化能 力。
企业的生产系统在一定时期（年、季、月、天） 内、一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所 能生产的一定种类产品的最大产量。
模？何时扩大？扩大的形式？
认识产品生命周期
（二）生产能力决策的类型
长期生产运作能力决策——固定资产调整 短期生产运作能力决策——劳动力人数、
存货水平、加班时间调整
（三）生产能力扩大的时机与频率 适用于规模经济。企业将 扩张主义者战略作为先发 制人、抢先占领市场的一 种手段
跟随其它企业生产能力 的扩大而扩大
换算为假定产品
台时定额（小时）
的产量
A
50
20
50*20/ tj=27
B
100
30
82
C
125
40
136
D
25
80
55
合计:300台
例4（P116例6-1）：
设备组生产能力=设备数量*设备有效工作时间*单位时间产量定额
设备 设 工 计划 组名 备 作 检修 称 台 班 时数
数数
全年有效台时
单位 时间 产量 定额
经营规划
企
业
销售规划
决
策
各
产品规划
层
资源需求计划
层
宏
次
可行？
观
计
主生产计划 粗能力计划
划
计
可行？
划
逻
层
辑
物料需求计划
微
能力需求计划
关
观 可行？
系
执
图
采购作业 车间作业 行
控
制
层
粗能力计划(RCCP)编制
• 粗能力计划(Rough-Cut Capacity Planning)
– 又称为资源需求计划，它是将主生产计划转换 成对关键工作中心的能力(包括劳动力、设备、 资金、库存空间等)需求的方法。
– 未进行粗能力计划平衡的主生产计划是不可靠 的。
– 目前常用的粗能力计划编制方法是资源清单 (Bill of Resource)法。
资源清单法编制RCCP案例
某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及 工时定额信息如下所示：
表1 产品A的主生产计划
额进行换算，如例3）
2、再核定小组、工段和车间的生产能力(例4)
3、最后综合平衡，确定企业生产能力（包括各个基本
生产车间之间的生产能力平衡、基本生产车间与辅助生产 车间之间的生产能力平衡）
可否用木桶 原理?
例1：代表产品 P117(例6-2)
（在结构、工艺相似的产品中，产量与劳动量乘积最大的产 品为代表产品。当一种设备生产多种规格产品时用代表产品 的产量换算其它规格的产品产量。）
设备组生 产能力
① ② ③ ④ ⑤=②×250×15.5 ⑥ ⑦=⑤×
－④
⑥
车工 15 2 1145 组
56980
1．5 85470
铣工 17 2 1381 组
64494
2 128988
磨工 9 组
2 687
34188
1 34188
二、影响生产运作能力的基本因素
1．固定资产的数量——计划期内所拥有的全部 能够用于生产运作的机器设备数
一个作业单元满负荷生产所能处理的பைடு நூலகம்大限度 （作业单元指一个工厂、部门、机器、商店或单 个工人）
（二）生产能力的核定和计算
1、先确定生产能力的计量单位
大量生产运作——具体产品。如汽车年产90万辆 成批生产运作——代表产品（用代表产品的工时定额进
行换算，如例1、例2 ） 单件小批生产运作——假定产品（用假定产品的工时定
产品
A B C* D
年计划产量（台） 单位产品 换算为代表产品的
台时定额（小时） 产量
1000
10
1000*10/20=500
900
30
900*30/20=1350
1800
20
1800
400
25
400*25/20=500
合计:4150台
例3：假定产品
可的公司一车间生产A、B、C、D，4种结构与加工工艺不同的
有效消除生产能力闲置， 降低风险。出现能力缺口 时需要靠加班、聘临时工 等弥补，常被批评为过于 保守，过分关注短期经济 利益，忽视长期战略利益
（四）生产能力变化的频率
频繁扩张可以最大限度接近 市场需求变化，减少失去市
场的机会；
不频繁扩张减少了能力扩张
费用，平衡市场波动。
四、生产能力与生产任务的平衡
一班制：f=8h(2000) 两班制：f＝15.5h(3875) 三班制非连续设备：f=22.5h(5625) 有效工作时间
设备年有效 工作时间
=
年制度工 作时间
×
1－设停备工修率理
3．固定资产的生产运作效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 设备的生产效率
时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
产品 计划产 单位产品台时 计算过 换算为代表产
名称 量(台) 定额（台时 / 台）程
品的量（台）
A
280 45
B* 400 50
C
220 55
合计 900 --
280*45/50 252
=
400
220*55/50 242
=
894
例2：
天一公司三车间生产A、B、C、D，4种结构与加工工艺 相似的产品，计划产量和各产品的台时定额如下所示，试 计算该车间的生产能力。
正在运行的设备 修理、安装的设备 暂时停用的设备
不包含：
①不能修复决定报废的设备 ②不配套的设备 ③企业留作备用的设备 ④封装待调的设备 生产面积数量
2．固定资产的工作时间 制度工作时间
年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日 数115(104天休息日+11天法定节假日)=250 年制度小时数f ＝年制度工作日数×每日制度工 作小时数
产品，计划产量和各产品的台时定额如下所示，试计算该车间的
生产能力。 换算公式：
tj=(ti*Qi)/ Qi
tj=(20*50+30*100+
tj--假定产品工时定额 ti--产品i的工时定额 Qi --产品i的产量
40*125+80*25)/(50+ 100+125+25) =36.67
产品 年计划产量（台） 单位产品
生产面积的生产效率
单位面积单位时间产量定额 单位产品生产面积占用额和占用时间
总结：
设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高， 则生产能力越大。
三、生产能力的决策
（一）生产能力决策的基本问题 企业合理的生产运作能力规模应该多大？ 企业是否应该扩大生产运作能力规模？ 如何扩大——基于多长的时间跨度？扩大的规
生产能力认识与计算 搞清楚影响生产运作能力的基本因素 怎样进行生产能力决策 如何进行生产能力与生产任务的平衡
一、生产能力认识与计算
（一）什么是生产能力
一个公司把资源转变为产品和服务的最大转化能 力。
企业的生产系统在一定时期（年、季、月、天） 内、一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所 能生产的一定种类产品的最大产量。
模？何时扩大？扩大的形式？
认识产品生命周期
（二）生产能力决策的类型
长期生产运作能力决策——固定资产调整 短期生产运作能力决策——劳动力人数、
存货水平、加班时间调整
（三）生产能力扩大的时机与频率 适用于规模经济。企业将 扩张主义者战略作为先发 制人、抢先占领市场的一 种手段
跟随其它企业生产能力 的扩大而扩大
换算为假定产品
台时定额（小时）
的产量
A
50
20
50*20/ tj=27
B
100
30
82
C
125
40
136
D
25
80
55
合计:300台
例4（P116例6-1）：
设备组生产能力=设备数量*设备有效工作时间*单位时间产量定额
设备 设 工 计划 组名 备 作 检修 称 台 班 时数
数数
全年有效台时
单位 时间 产量 定额
经营规划
企
业
销售规划
决
策
各
产品规划
层
资源需求计划
层
宏
次
可行？
观
计
主生产计划 粗能力计划
划
计
可行？
划
逻
层
辑
物料需求计划
微
能力需求计划
关
观 可行？
系
执
图
采购作业 车间作业 行
控
制
层
粗能力计划(RCCP)编制
• 粗能力计划(Rough-Cut Capacity Planning)
– 又称为资源需求计划，它是将主生产计划转换 成对关键工作中心的能力(包括劳动力、设备、 资金、库存空间等)需求的方法。
– 未进行粗能力计划平衡的主生产计划是不可靠 的。
– 目前常用的粗能力计划编制方法是资源清单 (Bill of Resource)法。
资源清单法编制RCCP案例
某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及 工时定额信息如下所示：
表1 产品A的主生产计划
额进行换算，如例3）
2、再核定小组、工段和车间的生产能力(例4)
3、最后综合平衡，确定企业生产能力（包括各个基本
生产车间之间的生产能力平衡、基本生产车间与辅助生产 车间之间的生产能力平衡）
可否用木桶 原理?
例1：代表产品 P117(例6-2)
（在结构、工艺相似的产品中，产量与劳动量乘积最大的产 品为代表产品。当一种设备生产多种规格产品时用代表产品 的产量换算其它规格的产品产量。）
设备组生 产能力
① ② ③ ④ ⑤=②×250×15.5 ⑥ ⑦=⑤×
－④
⑥
车工 15 2 1145 组
56980
1．5 85470
铣工 17 2 1381 组
64494
2 128988
磨工 9 组
2 687
34188
1 34188
二、影响生产运作能力的基本因素
1．固定资产的数量——计划期内所拥有的全部 能够用于生产运作的机器设备数
一个作业单元满负荷生产所能处理的பைடு நூலகம்大限度 （作业单元指一个工厂、部门、机器、商店或单 个工人）
（二）生产能力的核定和计算
1、先确定生产能力的计量单位
大量生产运作——具体产品。如汽车年产90万辆 成批生产运作——代表产品（用代表产品的工时定额进
行换算，如例1、例2 ） 单件小批生产运作——假定产品（用假定产品的工时定
产品
A B C* D
年计划产量（台） 单位产品 换算为代表产品的
台时定额（小时） 产量
1000
10
1000*10/20=500
900
30
900*30/20=1350
1800
20
1800
400
25
400*25/20=500
合计:4150台
例3：假定产品
可的公司一车间生产A、B、C、D，4种结构与加工工艺不同的
有效消除生产能力闲置， 降低风险。出现能力缺口 时需要靠加班、聘临时工 等弥补，常被批评为过于 保守，过分关注短期经济 利益，忽视长期战略利益
（四）生产能力变化的频率
频繁扩张可以最大限度接近 市场需求变化，减少失去市
场的机会；
不频繁扩张减少了能力扩张
费用，平衡市场波动。
四、生产能力与生产任务的平衡
一班制：f=8h(2000) 两班制：f＝15.5h(3875) 三班制非连续设备：f=22.5h(5625) 有效工作时间
设备年有效 工作时间
=
年制度工 作时间
×
1－设停备工修率理
3．固定资产的生产运作效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 设备的生产效率
时间定额：制造单位产品耗用的设备时间
产品 计划产 单位产品台时 计算过 换算为代表产
名称 量(台) 定额（台时 / 台）程
品的量（台）
A
280 45
B* 400 50
C
220 55
合计 900 --
280*45/50 252
=
400
220*55/50 242
=
894
例2：
天一公司三车间生产A、B、C、D，4种结构与加工工艺 相似的产品，计划产量和各产品的台时定额如下所示，试 计算该车间的生产能力。
正在运行的设备 修理、安装的设备 暂时停用的设备
不包含：
①不能修复决定报废的设备 ②不配套的设备 ③企业留作备用的设备 ④封装待调的设备 生产面积数量
2．固定资产的工作时间 制度工作时间
年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日 数115(104天休息日+11天法定节假日)=250 年制度小时数f ＝年制度工作日数×每日制度工 作小时数
产品，计划产量和各产品的台时定额如下所示，试计算该车间的
生产能力。 换算公式：
tj=(ti*Qi)/ Qi
tj=(20*50+30*100+
tj--假定产品工时定额 ti--产品i的工时定额 Qi --产品i的产量
40*125+80*25)/(50+ 100+125+25) =36.67
产品 年计划产量（台） 单位产品
生产面积的生产效率
单位面积单位时间产量定额 单位产品生产面积占用额和占用时间
总结：
设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高， 则生产能力越大。
三、生产能力的决策
（一）生产能力决策的基本问题 企业合理的生产运作能力规模应该多大？ 企业是否应该扩大生产运作能力规模？ 如何扩大——基于多长的时间跨度？扩大的规