沙盘游戏规则的认识

编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择 与财务部协调 与生产部协同
心态开放 亲历亲为
团队协作
换位思考
一、组织准备
3. 各部门职责
营销与规划中心：战略规划与市场营销
1. 市场开拓规划——确定企业需要开发哪些市场，可供选择的有 区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场； 市场开拓完成换取相应的市场准入证。
分账期的 4. 综合费用：将发生的各项费用置于相应区域
二、模拟企业概况
公司发展与股东期望
本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品 的生产与经营，目前生产的P1产品在本地 市场知名度很高,客户也很满意。同时企业 拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。
最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。
所得税
-
1
固定资产合计 = 53 所有者权益合计 = 64
净利润
=
3
总资产
= 105 负债+权益
= 105
三、企业运营规则
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1、市场划分与市场准入
国际
亚洲
国内
区域 本地
市场
区域 国内 亚洲 国际
开拓费用 1M 2M 3M 4M
2. 产品研发规划——确定企业需要研发哪些产品，可供选择的有 P2、P3、P4； 产品研发完成换取相应的产品生产资格证。
3. ISO认证规划——确定企业需要争取获得哪些国际认证，包括 ISO9000质量认证和ISO14000环境认证； ISO认证完成换取相应的ISO资格证
Baidu Nhomakorabea
一、组织准备
3. 各部门职责
+0 +1
折旧前利润
=
12
原料
+ 3 一年到期的长贷 + 0
折旧
-
4
流动资产合计 = 52 负债合计
= 41
支付利息前利润 =
8
固定资产
权益
财务收入/支出 +/-
4
土地和建筑 + 40 股东资本
+ 50
额外收入/支出 +/-
机器和设备 + 13 利润留存
+ 11
税前利润
=
4
在建工程
+ 0 年度净利
+3
持续时间
1年 2年 3年 4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。
所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场。
1、市场划分与市场准入
开发费用1M/年 开发时间：区域市场，1年；国内市场，2年；亚洲市场，3年； 国际市场，4年 开发费用按开发时间在年末平均支付，不允许加速投资 市场开发完成后，领取相应的市场准入证 各市场开发可同时进行 资金短缺时可随时中断或终止投入
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展， 他们希望新的管理层——
投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
市场预测情况——市场预测表
P1产品是目前市场上的主流技术， P2作为对P1的技术改良产品，也比较容易获得大众的认同 P3和P4产品作为P系列产品里的高端技术，各个市场上对他们 的认同度不尽相同，需求量与价格也会有较大的差异。
企业经营ERP沙盘模拟
手工沙盘模拟
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沙盘模拟介绍及初步运行
1. 组织准备 2. 模拟企业概况 3. 企业运营规则 4. 初始状态设定 5. 实际模拟训练:企业运营流程
发给大家的资料清单：
沙盘教具说明 模拟企业概况 初始状态设定 企业经营规则 ERP竞争模拟实战 市场预测 分组竞单表 企业经营过程记录表
日常财务记账登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度风险管理 财务制度风险管理 财务分析协助决策
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取订单与谈判 签订合同过程控制 发货应收款管理 销售绩效分析
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
4. 成品库四个：分别用来存放P1、P2、P3、P4产品
一、组织准备
3. 各部门职责
财务中心：会计核算、财务管理
1. 现金库：用来存放现金，现金用灰币表示，每个价值1M； 2. 银行贷款：用放置在相应位置上的空桶表示，每桶表示20M；
长期贷款按年；短期贷款按季度； 3. 应收/应付账款：用放置在相应位置上的装有现金的桶表示，
本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场 6年的预测
二、模拟企业概况
企业目前的财务状况及经营成果
利润表 单位：百万
金额
资产
资产负债表
单位：百万
金额
负债+权益
金额
销售收入
+
35
现金
+ 20 长期负债
+ 40
直接成本
-
12
应收款
+ 15 短期负债
+0
毛利 综合费用
=
23
-
11
在制品 成品
+ 8 应付款 + 6 应交税
注意：
当某个市场开发完成后，该企业就取得了在该市场上经营的资
一、组织准备
3. 各部门职责
物流中心：采购管理、库存管理
1. 采购提前期：R1、R2原料的采购提前期为一个季度；R3、R4 原料的采购提前期为两个季度；
2. 原材料库四个：分别用于存放R1、R2、R3、R4原料，每个价 值为1M
3. 原料订单：代表与供应商签订的订货合同，用放在原料订单处 的空桶数量表示；
生产中心：生产组织
1. 厂房：大厂房和小厂房；大厂房可建6条生产线；小厂房内可 建4条生产线； 已购置的厂房由厂房右上角摆放的价值表示。
2. 生产线标识：手工生产线、半自动生产线、全自动生产线、柔 性生产线； 表示企业已购置的设备，设备净值在“生产线净值”处显示。
3. 产品标识： 四种：P1、P2、P3、P4
一、组织准备—沙盘结构介绍
供应商
一、组织准备
1、职能定位
财务总监
财务助理
制
造
业
运
生产中心
营
流
程
营 总裁CEO 销 与 规 划 中 心 营销总监
采购总监
运营总监
一、组织准备
2、人员定位
总经理
财务主管
营销主管
生产主管
供应主管
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结