第三章 员工招聘与录用(人力资源开发与管理-西南财大,任迎伟)

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面试过程中应避免的问题
第一印象效应
晕轮效应 强调负面影响（主考官容易受到负面资
料的影响） 权重置错（不恰当地强调某些方面） 对比效应（求职者顺序的影响）
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面试过程的一些技巧
提问的技巧
听的技巧 学会观察
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测试
测试一般为笔试，是一种用以测量应试
者心理素质和能力的工具，一般通过标 准试卷的形式进行。 测试可分为：
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3、分析阶段。主要任务是对有关工作特征 和工作人员特征的调查结果进行深入全 面的分析。
仔细审核已收集到的各种信息；
源自文库 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的
关键成分； 归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
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4、完成阶段。前三个阶段的工作都是 为了达到此阶段的目标。此阶段的主 要任务就是根据规范和信息编制“工 作描述”和“工作说明书”。
能力测试：智力、语言能力、数学、记忆力、
逻辑归纳等 操作与身体技能的测试 个性与兴趣测试 视觉测试
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（二）招聘质量要求(6R)
1、适当的时间（right
time) 2、适当的来源（right source) 3、适当的成本（right cost) 4、适当的人选（right people) 5、适当的任务—工作分析（right job) 6、合理的留人率（retention rate)

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2、怒 · 对上司极为不满。
· 对个人报酬极不满意。
· 对同事的升职、加薪,心理反应极不平衡。 · 对组织的成员怀有强烈的敌意。 · 对自己的评价极不满意。 · 对企业的内部与外部环境极不满意。 · 过度的工作表现引起同事抵制、排挤。 · 违纪受到处分，心怀强烈不满。
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招聘过程的起点是人力资源的需求（数量、技术组 合、等级、时间限制），这是工作分析和人力资源 计划活动的一般结果。 在招募开始之前，人们首先要明确：所需的人力资 源是什么，什么时候需要？为了保证生产工作的需 要，人力资源管理部门还要根据招募过程所需时间， 提前开始工作。 其次要明确：员工招聘的来源和方法，是向企业组 织内部招聘，还是向企业组织外部招聘？ 内部招聘包括：内部提升；工作调换（工作平调）； 工作轮换；内部人员重新聘用。外部招聘的来源与 方法很多，有：广告；学校；就业媒体（人才交流 中心、职业介绍所、猎头公司等）；信息网络招聘 与求职；特色招聘（电话热线、接待日等）。

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（一）员工选拔与录用
员工选拔的方法主要有面试与测试。 面试是企业最常用的选拔工具。主要工作包括：

确定面试主考官。
对面试进行设计，尽量采用让考生必须阐述回答，而
不是“是”或“不是”的答题。 确定面试方式。

个人面试（一个申请人面对考官） 小组面试（较多的应征者分成小组，就一些 问题展开讨论） 结构化面试（主考官准备好问题清单并将问题顺序排好，面 试时按问题清单提问并记录求职者的回答）
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招聘金字塔
3 录用
5
18 25
试用
测试和面试 求职申请
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招聘评价
全部申请人中合格人所占的比率 实际录用数与计划招聘数的比率 新员工的绩效水平 新员工的辞职率

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有人对离职者的心态进行的如下4种归纳： 1、喜。 · 工作多年之后终于可以转换一个新环境，拥抱 一个新希望。 · 长江后浪推前浪，为企业培养好了第二代人， 自身的价值已不如从前，是到外面再搏一回的 时候了。 · 离开不愉快、不满意的工作岗位去选择比较满 意的雇主和工种。 · 在企业接受了能力训练与培养，受到外部雇主 的高薪聘用（诱惑）。
第三章
第一节
员工招聘与录用
工作分析 第二节 员工招聘与录用
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第一节
工作分析
一个企业要有效地进行人力资源开发与管理，一 个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及 能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分 析的主要内容。进一步讲，工作分析是对组织 中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及 对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进 行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任 职说明（工作说明书、职务要求）。
性； 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作 的基本难度。
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2、调查阶段。主要任务是对整个工作过程、 工作环境、工作内容和工作人员等主要方面 作一个全面的调查。 · 编制各种调查问卷和提纲； · 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷 法、观察法、参与法、实验法、关键事件法 等； · 广泛收集有关工作的特征以及必须的特征 信息； · 要求被调查的员工对各种工作特征和工作 人员的重要性和发生频率等做出等级评定。

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员工增加的规划
方式：招聘网页、人才市场、猎头公司、
推荐、自荐、机构、海外学生、广告 预算：人员增加后的总开支增加金额估 计（薪资、福利、奖金、管理费、税金 等） 效益：人员增加后的集体生产力增加的 效益情况（量化）；可能造成的负面效 应，如功能冲突、重叠现象、组织发展 空间减少等等
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4、企业不期望的离职者 · 绩效优异者 · 具有创新精神者 · 集体性的离职 · 有亲和凝聚力，善于积极调动，协作完成集体 重大任务者 · 受猎头公司狙击者 · 由企业方过失造成的无辜者 · 掌握一定的机密者 · 能为公司利益任劳任怨且忠心耿耿者

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员工减少的规划
员工招聘的另一极是员工过剩，需要减
少员工。 方式：劝退、调动、缩短工时、裁员、 重组、分流。 预算：人员减少后的总开支减少金额估 计。 效益：评估人力精简后1年以内的正面效 益与负面影响。
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二、招聘过程的管理、评价与控制
从管理的角度讲，招聘工作是最容易发生失误 的工作之一。招聘工作中的失误有损企业形象。 评价 为了提高今后招聘工作的效率，要对过 去和现在的招聘过程进行评价。
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（二）工作说明书
工作说明书又叫职务要求，主要说
明从事某项工作的人员必须具备的 生理要求和心理要求
1、一般要求
2、生理要求 3、心理要求
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（三）工作分析的程序
1 、准备阶段。主要任务是了解情况，确定样 本，建立关系，组成工作小组。具体工作有：
明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 组成小组，以精干高效为原则； 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表
· 心态极度不平衡者
· 工作态度恶劣者
· 志趣不合者
· 企业对其另有正当意图者
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3、企业不可避免的离职者 · 个人不可控制的原因而离职者 · 家庭特殊原因非离职不可者 · 政治、社会原因离职者
· 身涉法律纠纷或违反法律者
· 负有刑事责任者 · 身心健康严重损害无法继续工作者

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4、乐 · 转换工作已成为个人的打工模式，因而乐此不 疲 · 企业内人浮于事，自己的离去也为同事也为自 己扩展了发展空间 · 待人处事的成功，离职后受到同事的怀念 · 在企业受到的培养令自己具有极强的竞争力， 不愁找不到好工作 · 已找到更为理想的工作或雇主

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从企业的角度，可以把离职者分为4种形
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（三）工作分析的作用
1、为人事决策奠定基础 2、避免人力资源的浪费 3、科学评价员工实际业绩 4、人尽其才 5、有效的激励员工

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工作分析的方法主要有
工作实践
观察 访问 典型事例法 结构化调查表
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第二节

员工招聘与录用
一、员工招聘的程序
人力资源吸收在企业中又称为员工招聘，是人力 资源开发与管理的重要一环。员工招聘是指企业 为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体 的全过程。 即使人力资源计划表明有追加员工或替换员工方 面的需求，企业也可能不会急切地投入到招聘工 作中去。招聘成本、培训费用、时间、以及招聘 后不适用的退回难题等，都使企业在从事招聘工 作之前应认真考虑其他备选方案。一般包括：加 班、转包、应急工和租赁员工等。
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一、工作分析的基本术语
工作要素 任务 责任 职位

职务 职业 工作族
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二、工作分析的内容与作用
（一）工作描述
工作描述具体说明了工作的物质特 点和环境特点
1、职务名称 2、工作活动和工作程序 3、工作条件和物理环境 4、社会环境 5、聘用条件
3、哀 · 对企业的发展失去信心 · 对管理层失去信心。 · 对个人的前途感到渺茫 · 对企业的体制、系统、运作失去信心 · 对企业的组织感到灰心 · 对个人的贡献和回报感到灰心 · 缺乏可倾谈的朋友 · 感到身心疲惫需要短期休息 · 疾病缠身，无法再干下去了 · 众叛亲离，悄然离去 · 家庭不幸，应召回去
态： 1、企业期望的离职者 · 生理不适于工作者 · 心理不适于工作者 · 层次太低又提不高者 · 知识技能不符合工作要求者 · 工作马虎又斤斤计较者 · 习惯搬弄是非讲人坏话者 · 经常向外寻找机会者
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2、企业鼓励的离职者 · 业绩持续低下者 · 经常抱怨及泄私愤者 · 热衷在外兼职者