【精品课件组织行为学】11冲突与政治
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组 织 行 为 学 孙丽君 主编
第11章 冲突与政治
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
© 2010 高教出版社
孙丽君制
标
习目
学习本章内容之后，你应该能够：
1.理解冲突的概念与适度冲突理论的主要观点； 2.掌握调节冲突的策略； 3.解释政治行为对组织的影响； 4.列举引发政治行为的因素； 5.了解在组织中人们最常使用的印象管理的策略。
互相推诿或者争着插手，引起冲 突。 7. 组织的变革 当组织变革时，使原来的平衡被打 破，这时可能出现冲突。 8. 组织风气不正 组织风气起一种潜移默化的作用， 在此影响下，冲突是有“传染性” 的。
此外，冲突的程度与人的 互依性、目标差异和知觉差异有 关。相互依赖程度越小，目标差 异和知觉差异越大，冲突的机会 越大。
外，他还须执行董事局的各项决策。希尔以“向中国及全 世界用户提供高质量的产品、降低生产成本、迎合市场需 要”为自己和公司的目标。最近，他正在全力推广公司的 新产品——兴达3615系列空调。 市场部经理李平：
市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已逾两年。他 一直致力推广3615系列的空调。不久前，一家刚成立的合 资企业便想聘请他为助理总经理，不过已被他拒绝。也许 是在外联络工作较多，又或交通不便，李平对公司总部召 开的各种会议皆掉以轻心，他经常缺席，或者派代表出席， 即使自己出席，也常迟到。对同僚及人事部经理的提醒， 他也毫不在意，他认为最重要的是把工作做好，开会迟到 乃小事一桩。近日，李平发现3615系列空调的销售情况欠 理想，因为用户对新产品不了解，市场推广比较困难。销 售增长缓慢，发展新的合资企业的计划被搁置，李平感到 十分沮丧。
寻找机会表现出来.人们常把组织当 作表达冲突的场所。
2.有限资源的争夺 资源总是有限的。
3.价值观和利益的冲突 营销部门往往倾向于满足顾客需求，
要求生产部门经常变换产品品种；生 产部门从生产效率出发，希望产品种 类尽量少、数量预先定好、生产标准 化。
5. 追逐权力 人们为了取得某项权力而攻击对方，
抬高自己，打击别人。 6. 职责规定不清 职责规定不清，使两个部门对工作
（3）根据冲突范围，可分为人际冲突与群体冲 突。
二、冲突的过程与产生原因
（一）冲突过程 冲突是一个过程，行为科学家庞地（L.R.Pondy）提出
了五阶段冲突理论：潜在的对立或一致、认知和个性化、 行为意向、行为和结果。
（二）冲突产生的原因
杜布林模式中列举了八个方面冲 突原因:
1.人的个性 人存在着潜在的侵略意识，并且想
这次，在处理市场部经理李平与外籍总经理希尔之纠纷 时，周吉就感到十分棘手。 公司简介：
中外合资的兴达空调公司坐落在上海市郊的经济开发区 ，有员工800多名，是集制造、销售和维修及保养一体的合 资企业，并且在投资当年就开始有赢利。该公司以高质量 的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的称誉。
来自百度文库
总经理希尔： 总经理希尔是公司的决策人，除掌握公司的日常业务
纠纷的起因： 几天前，总经理希尔召开了一次会议，与各部门经理商讨新产品的
推广策略。这次，李平又迟到了。
“怎么你又迟到了？”希尔看到正准备入座的李平，大声问道。
“还不是塞车，我急，也飞不到这里。”李平毫不在乎地解释。
当希尔说到3615空调现在的销售情况时，终于按捺不住，他向李 平咆哮道：“你不愿意干就走！”这时，会场上一片沉寂。
四、调解冲突的方法
（一） 托马斯二维模式
坚持己见
试图使自己的 关心点得到满足
不坚持己见
竞争 回避
妥协
合作 迁就
不合作态度 试图使他人的关心点得到满足 合作态度
图11-2 托马斯二维模式
托马斯（K.Thomas）提出的二维模式，以
沟通者潜在意向为基础，以试图使他人的关心 点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点 得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间， 并组合成五种冲突处理策略.
希尔立即给公司的工会主席周吉去了电话，要求工会出面解决此 事。就在同时员工代表也致电周吉，要求工会维护职工权益，不能让 外籍总经理随意开除员工，而且要求与之对话。
周吉陷入沉思中……
讨论题：
在兴达公司的案例里面，冲突的双方各不相让 ，而且已经产生了公开的斗争，严重妨碍了公司的 发展。作为管理者应该怎样妥善解决？
李平顿时离座，拂袖而去。
李平回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时 所发生的事情。
基于对李平的同情，副经理立刻草拟了一份抗议书，市场部全体 员工（超过30名）在抗议书上签署：“我们要求总经理立即收回对李 平经理的免职决定，不然我们全体辞职。”
希尔得知市场部全体职工张贴抗议书后一事，勃然大怒。他说： “好吧，不想干的都走！”
学
不想干就走!
一天早上，兴达公司的工会主席周吉看到公司总部的墙 壁上贴着一封由市场部全体职工签署的抗议书，他感到十 分惊愕。作为兴达空调有限公司的工会主席，周吉在维护 职工的权益和公司的利益时，常有身处夹缝之难。众所周 知，要当一个称职的工会主席着实不易，此人必须具有权 威、经验及大公无私的精神。
三、适度冲突理论
心理学家布朗(L.D.Brown)提出了适度冲突理论。 其理论要点是：
(1) 在群体态度方面，当冲突过多时，要强调双方的相互依赖性，强 调冲突带来的损失，强调培养共同的感情；而当冲突过少时，要强调双 方的竞争，强调一团和气所带来的不利因素，强调双方必须坚持自己的 原则性。
(2) 在群体行为方面，当冲突过多时，要强调双方统一意见，强调合 作共事；而当冲突过少时，要强调行为的不同特点，强调坚持自己的行 为。 (3) 在组织结构方面，当冲突过多时，要强调规章制度的约束力，使 双方明确相互联系、坚持上一级的统一领导、突出组织的共同目标；当 冲突过少时，要强调解除约束冲突的条例，派人集中不同意见，强调双 方的各自职责。
当事人是怎样维护自己的利益？
第一节 冲突
一、冲突的类型 冲突是某一个体、群体或组织认知到另一方正在
或将要采取阻碍、危害自己实现目标、利益而出现心 理互不相容的现象或拟开始的行动。
根据不同的标准，可以把冲突划分为不同的类型： （1）根据冲突对组织目标实现的影响，可以分为功能
正常冲突与功能失调冲突。
（2）根据冲突内容，可分为目标冲突、认识冲突、感 情冲突和角色冲突。
第11章 冲突与政治
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
© 2010 高教出版社
孙丽君制
标
习目
学习本章内容之后，你应该能够：
1.理解冲突的概念与适度冲突理论的主要观点； 2.掌握调节冲突的策略； 3.解释政治行为对组织的影响； 4.列举引发政治行为的因素； 5.了解在组织中人们最常使用的印象管理的策略。
互相推诿或者争着插手，引起冲 突。 7. 组织的变革 当组织变革时，使原来的平衡被打 破，这时可能出现冲突。 8. 组织风气不正 组织风气起一种潜移默化的作用， 在此影响下，冲突是有“传染性” 的。
此外，冲突的程度与人的 互依性、目标差异和知觉差异有 关。相互依赖程度越小，目标差 异和知觉差异越大，冲突的机会 越大。
外，他还须执行董事局的各项决策。希尔以“向中国及全 世界用户提供高质量的产品、降低生产成本、迎合市场需 要”为自己和公司的目标。最近，他正在全力推广公司的 新产品——兴达3615系列空调。 市场部经理李平：
市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已逾两年。他 一直致力推广3615系列的空调。不久前，一家刚成立的合 资企业便想聘请他为助理总经理，不过已被他拒绝。也许 是在外联络工作较多，又或交通不便，李平对公司总部召 开的各种会议皆掉以轻心，他经常缺席，或者派代表出席， 即使自己出席，也常迟到。对同僚及人事部经理的提醒， 他也毫不在意，他认为最重要的是把工作做好，开会迟到 乃小事一桩。近日，李平发现3615系列空调的销售情况欠 理想，因为用户对新产品不了解，市场推广比较困难。销 售增长缓慢，发展新的合资企业的计划被搁置，李平感到 十分沮丧。
寻找机会表现出来.人们常把组织当 作表达冲突的场所。
2.有限资源的争夺 资源总是有限的。
3.价值观和利益的冲突 营销部门往往倾向于满足顾客需求，
要求生产部门经常变换产品品种；生 产部门从生产效率出发，希望产品种 类尽量少、数量预先定好、生产标准 化。
5. 追逐权力 人们为了取得某项权力而攻击对方，
抬高自己，打击别人。 6. 职责规定不清 职责规定不清，使两个部门对工作
（3）根据冲突范围，可分为人际冲突与群体冲 突。
二、冲突的过程与产生原因
（一）冲突过程 冲突是一个过程，行为科学家庞地（L.R.Pondy）提出
了五阶段冲突理论：潜在的对立或一致、认知和个性化、 行为意向、行为和结果。
（二）冲突产生的原因
杜布林模式中列举了八个方面冲 突原因:
1.人的个性 人存在着潜在的侵略意识，并且想
这次，在处理市场部经理李平与外籍总经理希尔之纠纷 时，周吉就感到十分棘手。 公司简介：
中外合资的兴达空调公司坐落在上海市郊的经济开发区 ，有员工800多名，是集制造、销售和维修及保养一体的合 资企业，并且在投资当年就开始有赢利。该公司以高质量 的产品和完善的售后服务赢得各地顾客的称誉。
来自百度文库
总经理希尔： 总经理希尔是公司的决策人，除掌握公司的日常业务
纠纷的起因： 几天前，总经理希尔召开了一次会议，与各部门经理商讨新产品的
推广策略。这次，李平又迟到了。
“怎么你又迟到了？”希尔看到正准备入座的李平，大声问道。
“还不是塞车，我急，也飞不到这里。”李平毫不在乎地解释。
当希尔说到3615空调现在的销售情况时，终于按捺不住，他向李 平咆哮道：“你不愿意干就走！”这时，会场上一片沉寂。
四、调解冲突的方法
（一） 托马斯二维模式
坚持己见
试图使自己的 关心点得到满足
不坚持己见
竞争 回避
妥协
合作 迁就
不合作态度 试图使他人的关心点得到满足 合作态度
图11-2 托马斯二维模式
托马斯（K.Thomas）提出的二维模式，以
沟通者潜在意向为基础，以试图使他人的关心 点得到满足为横坐标，以试图使自己的关心点 得到满足为纵坐标，定义冲突行为的二维空间， 并组合成五种冲突处理策略.
希尔立即给公司的工会主席周吉去了电话，要求工会出面解决此 事。就在同时员工代表也致电周吉，要求工会维护职工权益，不能让 外籍总经理随意开除员工，而且要求与之对话。
周吉陷入沉思中……
讨论题：
在兴达公司的案例里面，冲突的双方各不相让 ，而且已经产生了公开的斗争，严重妨碍了公司的 发展。作为管理者应该怎样妥善解决？
李平顿时离座，拂袖而去。
李平回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时 所发生的事情。
基于对李平的同情，副经理立刻草拟了一份抗议书，市场部全体 员工（超过30名）在抗议书上签署：“我们要求总经理立即收回对李 平经理的免职决定，不然我们全体辞职。”
希尔得知市场部全体职工张贴抗议书后一事，勃然大怒。他说： “好吧，不想干的都走！”
学
不想干就走!
一天早上，兴达公司的工会主席周吉看到公司总部的墙 壁上贴着一封由市场部全体职工签署的抗议书，他感到十 分惊愕。作为兴达空调有限公司的工会主席，周吉在维护 职工的权益和公司的利益时，常有身处夹缝之难。众所周 知，要当一个称职的工会主席着实不易，此人必须具有权 威、经验及大公无私的精神。
三、适度冲突理论
心理学家布朗(L.D.Brown)提出了适度冲突理论。 其理论要点是：
(1) 在群体态度方面，当冲突过多时，要强调双方的相互依赖性，强 调冲突带来的损失，强调培养共同的感情；而当冲突过少时，要强调双 方的竞争，强调一团和气所带来的不利因素，强调双方必须坚持自己的 原则性。
(2) 在群体行为方面，当冲突过多时，要强调双方统一意见，强调合 作共事；而当冲突过少时，要强调行为的不同特点，强调坚持自己的行 为。 (3) 在组织结构方面，当冲突过多时，要强调规章制度的约束力，使 双方明确相互联系、坚持上一级的统一领导、突出组织的共同目标；当 冲突过少时，要强调解除约束冲突的条例，派人集中不同意见，强调双 方的各自职责。
当事人是怎样维护自己的利益？
第一节 冲突
一、冲突的类型 冲突是某一个体、群体或组织认知到另一方正在
或将要采取阻碍、危害自己实现目标、利益而出现心 理互不相容的现象或拟开始的行动。
根据不同的标准，可以把冲突划分为不同的类型： （1）根据冲突对组织目标实现的影响，可以分为功能
正常冲突与功能失调冲突。
（2）根据冲突内容，可分为目标冲突、认识冲突、感 情冲突和角色冲突。