组织结构与组织文化

目录

一.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。 (1)

二.组织结构和组织文化之间的关系式什么？ (3)

三．两家企业的绩效目标是什么？ (4)

四.在工作中，有哪些因素会影响到个人行为？ (5)

五.列举出来两家企业的领导风格，写出相同点和不同点。 (6)

六.什么是组织理论，简单描述都有哪几种类型。 (8)

七.请举例说明某一个组织理论对企业的实现起到一个积极的作用。 (9)

八.列举两家企业的管理方法是各什么。列出优缺点。 (10)

参考文献 (14)

一.画出两家企业的组织结构图，然后描述两家企业的组织文化。

华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。华为人认为，不创新是华为最大的风险。在创新的方式上主团队作战，不赞成个人英雄主义。“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验；《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社

会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业组织文化的精髓。

美的致力于成为国家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌，美的精神，开放：博采众长、勇于尝试和谐：合作协同、共担责任务实：追效、不事扬创新：发展科技、创新机制,经营准则理性追求：宁慢两步、不错半步授权经营：充分授权、业绩导向协作共享：价值为尊、利益共享,管控准则, 集权有道分权,有序授权,有章用权,有度发展,理念和谐,发展科学,发展有效,发展协调,发展部层级定位.1

企业集团：资本经营，股东价值最大化二级集团：产业经营，成为市场领先者经营单位：产品经营，建立产品竞争力。重大关系准则股东与经营层：契约经营、利益共享企业与员工：互动双赢、共同成长企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进企业与社会：恪守商道、承担责任

员工能力标准以客为尊：客户导向、服务意识激发潜能：积极主动、挑战压力有效沟通：换位思考、彼此尊重卓越执行：承担责任、追效创新解难：

1陈婷南，现代企业文化【M】，北京：企业管理出版社，2010

积极思考、解决问题员工行为准则敬业：恪尽职守、敢于承担进取：2永不满足、精益求精协作：服从大局、协同合作学习：谦虚好学、学以致用。

二.组织结构和组织文化之间的关系式什么？

组织结构影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面。

(一)组织的制度化

组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。

(二)组织的规化

组织中高度的规化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，形成强劲的组织文化。与制度化相同，高度的规化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

(三)组织的管理层次

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。

(四)集权程度

与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。

(五)招聘制度

一般来说，员工的多样化程度低、以部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

2刘光明，中外企业文化案例【M】,北京：经济管理出版社，2009

(六)绩效评估体系

强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合适的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情

(七)薪酬制度

不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

三．两家企业的绩效目标是什么？

华为公布了经审计的2013年年报。年报显示，2013财年华为实现销售收入2,390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%。，2013年，华为在运营商网络、企业业务和消费者领域均取得了稳定健康的发展。2013年，华为运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币，同比增长4%；企业业务销售收入达152亿元人民币，同比增长约32.4%；消费者业务销售收入达570亿元人民币，同比增长约17.8%。

华为新的目标透露了华为“居安思危”的一种心态。华为轮值CEO徐直军预计，得益于三大业务BG的健康发展，未来5年华为销售收入年复合增长率将保持约10%，其中未来四年华为收入有望翻番，到2018年华为将成长为一家700亿美元规模的公司。

这一目标相当于在收入上再造一个华为这一新目标也吻合华为CEO任正非经常给员工们灌输的“风险意识”，任正非讲话中如此描述：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？3我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾

3李柏松，企业文化宣言【M】,北京：蓝天出版社， 2010