调适性领导力概述

学习的开始
时间
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确认调适性工作的挑战
作为一个调适性领导者，基于上述的挑战我如何善 用以下的解决方案去厘清目前企业的情况：
❖ 区分技术性与调适性问题 ❖ 焦点的共识 ❖ 区分自我与角色 ❖ 运用伙伴
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在我的目前的管理中，我的企业面临 什么挑战？
挑战
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区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，会有什么好处和缺点？ 当我运用调适性领导力时，会有什么好处和缺点？ 我下一步的行动是……
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站高一线
目前我在企业或部门里所处的位置是什么？ 我能看到的局面和范围是什么？ 没有看到的又是什么？ 我下一步的行动是……
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确认恰当的调适性挑战
目前我需要调适的是什么？ 有哪些步骤需要推行？ 企业如何配合才能有效地推行调适性工作？ 我下一步的行动是……
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调节对不稳定状况的反应
自己/团队/员工的反应是什么？ 外界和客户有什么反应？ 他们的需要是什么？ 我下一步的行动是……
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虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己去逃避？ 这些方案会产生什么影响？ 如要停止这些方案，将会如何？ 我下一步的行动是……
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调适性领导的原则
作为一个调适性领导者，我如何运用以下的原则在 企业和管理中，发挥调适性领导的作用？
❖ 站高一线 ❖ 确认恰当的调适性挑战 ❖ 调节对不稳定状况的反应 ❖ 还事于民
挑战
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焦点的共识
调适的挑战
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焦点的共识
对于这个问题，我的焦点在哪里？
别人（员工/上级/客户）的焦点又在哪里？
双方焦点不协调的是什么？
我下一ຫໍສະໝຸດ Baidu的行动是……
调适的挑战
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区分自我与角色
企业中我的角色是什么？ （职位、工作范围、权力……） 我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生什么 冲突？ 这种冲突如何干扰和影响我的领导力？ 角色
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还事于民
哪些事务需要亲自执行？ 哪些可以授权？ 授权的对象是谁？ 我下一步的行动是……
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案例
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确认调适性工作的挑战
• 区分技术性与调适性问题 • 焦点的共识 • 区分自我与角色 • 运用伙伴
逃避调适性工作的挑战
• 转移 • 产生指责 • 执着过去 • 虚假的解决方案
调适性领导的原则
• 站高一线 • 确认恰当的调适性挑战 • 调节对不稳定状况的反应 • 还事于民
使其面对现实积极适应。 领导不再训练大家扮演当前的角色，而必须解除
既有定位，以促使新关系发展。 领导不再致力于掩饰矛盾、平息冲突，而必须主
动提出值得正视的课题，使其公开化。 领导不再致力于维持稳定，而必须对现有做法提
出改变，帮助下属区分以往经历中不朽的价值观。 7
鲶鱼的故事
8
调适性领导的意义
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转移
有哪些人或事是我不想去面对的？ 我对这些人或事有何看法？ 转移所带来的影响是什么？ 我下一步的行动是……
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产生指责
我指责了谁？ (老板/员工/上级/客户/供应商/自己…)
在什么情况下指责他们？ 这个指责行为反映了自己什么？ 我下一步的行动是……
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执着过去
我不愿意放下的是什么？ 这对我有何影响？ 我可以看到还有什么其他的可能性？ 我下一步的行动是……
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银背大猩猩
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❖ 技术性领导力
领导者带领追随者努力寻找问题直接答 案的能力
❖ 调适性领导力
领导者帮助追随者适应困难环境的能力
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调适性领导
现代领导者通过均衡有效的调节，让企业 和员工能够运用变化不断提升自我、促进 企业发展的一种领导方式。
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现代领导不再做和必须做的工作
❖ 领导不再提供答案，而必须提出面临的问题。 领导不再致力于保护下属免受外界威胁，而必须
❖ 运用压力和变化使企业处于相对不稳定的 状态，其中充满学习的机会，员工因为新 事物的冲击而保持活力和创意，推动企业 的持续发展。
❖ 领导者恰如其分地把握压力的分寸，使之 控制在企业和员工能够承受的范围之内， 但又能保持最佳状态。
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调适性领导力图表
不适
适应的挑战
能力提升
逃避工作 技术性问题
忍耐极限 不安导致 创造力的 产生
教练技术
领导力 实践阶段
九点领导力
调适性领导力
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领导的三个疑问
❖ 领导 = 权力 领导 = 性格 领导 = 知识 领导 = ? ? ?
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什么是领导能力？
❖ 领导能力就是领导者影响追随者，而不是 引发对抗的能力。
❖ 领导能力和一个人在一个单位或团体中担 任的职务没有必要的联系。
❖ 没有人是天生的领导者，领导能力可以学 得来。
自我
我下一步的行动是……
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运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？ 我对这些伙伴的开放程度如何？ 他们可以支持我的是什么? 我下一步的行动是……
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逃避调适性工作的挑战
基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企 业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战：
❖ 转移 ❖ 产生指责 ❖ 执着过去 ❖ 虚假的解决方案