挣值分析

5.挣值分析的进一步发展

挣值分析要能够更加合理地反映项目的实际进 展状况，就必须进一步细化到进行项目工作分 解结构图（WBS）必要的子单元的挣值分析， 在进度监控角度必须与关键路径法（CPM） 相结合。
6.挣值分析方法的作用



（1）绩效评价 挣值分析的三个基本参数 项目计划作业的预算成本 （Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS） 项目已完成作业的实际成本 （Actual Cost of Work Performed，ACWP） 已完成作业的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）

挣值分析的应用


1. 应用挣值法的步骤 首先根据项目的各合同、计划数据编制成本基线，确定检 查点上的BCWS； 然后记录到检查点为止项目成本使用的实际情况，确定检 查点上的ACWP； 进一步度量到检查点为止项目任务完成情况，确定检查点 上的BCWP； 通过计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情 况； 如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措 施。

（10）为了提高人们对挣值管理的接受和认可 程度，需要自上而下积极的支持。

(三）挣值管理的10个步骤 1.对项目范围尽可能全面的定义，即制定详尽 的WBS。 2.决定由谁进行项目的具体实施，明确哪些工 作外包，哪些工作自制。 3.为已定义的工作制定计划，安排进度。



4.估算所需的资源并制定正式的预算，估算每 个工作包、某一阶段工作的预算费用。 5.选择适当的挣值测量方法。 6.选择合适的管理控制点，制定正式的控制帐 目计划（CAP），进而形成项目基准。
3. 挣值分析的限定条件

清晰的项目目标和路径 劳动因素含量高 工作具有创造性 成本和工期限制
4. 挣值分析的意义




通过挣值分析便于项目管理者观测和掌握项目的进展情况， 可以对项目状况恶化及时进行预警，从而使项目能得到及 时的补救； 通过挣值分析能使项目管理者准确地把握项目进展的趋势， 能够对项目未来状况进行合理的预测，从而有助于进行更 好的项目决策； 基于挣值分析提供的项目预测，项目管理者可以加强对可 能影响项目进展的外部因素的调控，使减少项目进展的外 部干扰，促使项目的顺利进行； 挣值分析能够提供准确的项目进展信息，从而能够加强业 主的信心，协调业主与项目管理者之间的联系，进而保障

（7）合同类型不会影响挣值管理的使用。 不管合同是什么类型，挣值管理对任何项目都 是有效的。 （8）在项目进行过程中调整挣值管理不是一 个好主意。对于使用挣值管理进行项目管理所 带来的每一个收益，如果试图改变挣值管理， 都可能带来同样有害的影响。

（9）为了最大化收益，可以单独强调挣值管 理的某一技术细节。挣值管理有三种主要技术， 即WBS、S曲线及其统一度量标准，可以根据 不同的项目环境，在不同程度上单独强调某一 种技术，从而保证最佳的项目计划、实施与控 制。
三、挣值管理的实施



（一）规划：即建立基准 1、制定工作分解结构：WBS WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure 的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。 WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素 进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围， 每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
2. 挣值分析的起源与发展


最早的是1958 年由美国国防部组织美国海军援救推出的 项目计划评审技术(Project Evaluation and Review Technique, PERT/Time)，随后推出的是PERT/Cost，这 是一种针对项目成本和工期的集成管理方法。 二十世纪六十年代，美国国防部的有关人员开始收集挣值 法在实际应用方面的经验和知识，首先在海军北极星计划 （Polaris Program）中使用，并由空军作了进一步的开发。 1967年，美国国防部在DODI7000.2指令中研究推出了费 用/进度控制系统的准则（Cost/Schedule Control Systems Criteria—C/SCSC），试图用于工业和政府项目 之中，作为能有效地进行费用、进度和技术业绩联合管理 的工具，这就是项目“挣值”管理的雏形。
挣值分析参数S曲线示意图
成本 计划完成成本 报告期 PV EV AC SV SPI
CV CPI
时间

（2）预测作用： 项目完工时的成本预测（EAC）： 公式一： EAC= BAC/CPI 公式二： EAC=ACWP+(BAC-BCWP)（最好 情况） 公式三：EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI （正常情况）



7.根据正式的预算基准记录所有的直接项目成 本，与组织的总会计账簿保持一致。 8.时刻关注挣值绩效，计算进度偏差、成本偏 差。 9.利用挣值数据，在目前实际绩效的基础上， 不断预测项目完成时的总成本，与公司高管就 此进行实时沟通，确保公司高管能及时采取必 要的应对行动。

10.管理项目的范围基准，对可能出现的范围 变更进行控制，并及时将批准的变更整合到项 目基准中去。


5）挣值管理与其他项目管理技术互相映衬。 虽然使用挣值管理的项目从业人员高度认可它， 但挣值管理只不过是众多项目管理工具之一， 并不能孤立地去使用它。 经常与挣值管理一起使用的一项技术是关键路 径法（Criticalpathmethod，CPM）

（6）挣值管理的度量标准非常可靠。 挣值管理最显著和独特的特点就是它用来评 估和预测项目绩效的度量标准，这一度量标准 多年来一直是项目管理文献中的一个研究主题。 它把项目绩效的三个维度（范围、进度和成本） 融合到统一的项目度量指标中，这不仅使其与 其他绩效衡量方法相区别，而且已经证实了它 的切实可行性和准确性。
值管理的10个结论（来自美 昆 廷.弗莱明 《挣值项目管理》 1、虽然挣值方法只是一种单一型的管理系统， 却能为各层面的管理工作提供具有较高可信度、 可靠性、时效性的数据，进而帮助管理者监控 企业中所有项目和生产作业的绩效表现。


2、挣值全面考虑了项目和生产作业的三大约 束：范围、进度和成本，从而对项目和生产作 业的整个生命周期进行综合绩效的管理。 3、用科学方法从700多个实施挣值管理的国 防部项目中取得的实证数据，证明了挣值方法 广泛、持续的有效性和对绩效的可预测性。


9、在工业生产中使用“以周为单位（或者实 时）的成本绩效指数”，监控生产绩效或重复 性工作的绩效。 10、在进行异常管理的过程中，公司高管层只 需要关注那些挣值指标，并处理好那些重大的 异常，就能对企业中的项目组合或生产作业进 行有效控制。

（二）挣值管理的十大要点: （1）如果一个项目有范围、进度和预算，挣 值管理就可以作为一个有效的项目管理工具。 这是因为，只要项目的这三个要素可测量，不 管项目的规模、类型和性质如何，挣值管理都 完全依赖这三个约束要素之间的关系来描述项 目的过去、现在和未来。


6、通过使用累积成本绩效指数，能够对项目 完工时总成本的下限做出统计估算。 7、通过综合使用CPI和 SPI，能估算出项目完 工时总成本的上限。

8、通过使用待完绩效指数（To-Complete Performance Index ,TCPI），能对目前的绩 效水平与目标财务指标间的距离进行监控，并 计算出为达到某些财务指标，还需要投入多少 量。
第5章 挣值分析
1 挣值分析概述 2 挣值分析方法的内涵 3 挣值分析的应用
一、基本思想、概念、发展进程、作用

1. 挣值、挣值分析的定义 挣值，也称作挣得值、赢得值，就是按照预算计划成 本核算的已完成工作量的成本。 挣值分析就是在传统的偏差分析基础上，引进一个中 间变量“挣值”来分析项目进度和成本。通过测量和 计算已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用 以及计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和 费用偏差，而达到判断项目进度计划和预算执行情况 的目的，对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测 与判断。
2. 挣值分析的两个差异分析变量

成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式为： CV=BCWP-ACWP

进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公 式为：SV=BCWP-BCWS
3. 挣值分析的两个指数变量

成本绩效指数（Cost Performed Index，CPI）计算公式 为：CPI=BCWP/ACWP 当CPI> 1，表示低于预算，即实际成本低于预算成本； 当CPI< 1，表示超出预算，即实际成本高出预算成本； 当CPI=1，表示实际费用与预算费用相吻合。 进度绩效指数（Schedule Performed Index，SPI）计算 公式为：SPI=BCWP/BCWS 当SPI>1，表示进度超前，即实际进度比计划进度快； 当SPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢； 当SPI=1，表示项目是按进度计划进行的。

公式四： EAC=ACWP+ (BAC-BCWP)/CPI×SPI (最差情况）

项目完工时间预测（ETTC） ETTC=ATE+(OD-ATE*SPI)/SPI 即项目报告期已消耗的时间加到项目完成预期 还需要的时间，其中ATE是项目实际花费的时 间；OD是项目最初估计工期。 时间预测必须结合关键线路才能确定。
2. 挣值法分析可能出现的情况及其对应措 施



ACWP>BCWP>BCWSCV<0，SV>0进度较快，有所超前； 降低成本，提高成本效率。 BCWP>ACWP>BCWSCV>0，SV>0成本效率较高；可以 按情况适当抽调出一部分人员加速其他进度较低的项目进 展。 ACWP>BCWS>BCWPCV<0，SV<0成本效率很低；全面 强化成本绩效管理，调整项目进程计划。 BCWP>BCWS>ACWPCV>0，SV>0成本效率很高；可以 根据需要加大成本投入，加速项目进度。 BCWS>BCWP>ACWPCV>0，SV<0成本效率较高；加大 投入力度，采取激励措施，全面加速项目进展速度。 BCWS>ACWP>BCWPCV<0，SV<0成本效率较低；强化 工作标准，加速项目进展，同时注意监控成本。

美国项目管理协会（PMI）在其出版的第三版 《项目管理知识体系指南》（A Guide to The PMBOK）中给挣值管理所做的定义是： “Earned Value Management（EVM）挣值 管理是: 将范围、进度和资源综合起来，进而 客观测量项目绩效的一种管理方法”。

它比较了计划工作量、实际工作量价值与实际 花销成本，以决定成本和进度绩效是否符合原 定计划。


（2）挣值管理原理是项目成功的可靠预测因 素。 （3）为了有效利用挣值管理，最重要的是需 要专家计划。挣值管理是一个非常好的计划工 具，目前大部分挣值管理的定义都忽视了这一 点。


（4）在协作型组织即存在团队合作和经常性 沟通的组织中挣值管理能很好地发挥作用。 由于挣值管理要求自下而上地定期搜集项目 信息，并对其进行综合、分析和传播，所以这 种方法需要整个组织具有很高的协作和沟通水 平，从而产生及时的挣值管理数据。

20世纪90年代早期美国空军进行的研究表明， 当一个项目完成20%时，项目的累计成本绩效 指数（CPI）在项目剩余部分的变化不会超过 ±10%。一方面，稳定的CPI表明对项目的管 理控制有效； 另一方面，如果项目在完成20%时从财务上 看运行不良，那么它一般不会随时间而变得更 好，除非采取重大的纠正措施。


4、成本绩效指数（CPI）反映了“已完成工 作的价值”和“完成这些工作所消耗的成本” 之间的关系，因此能够帮助管理者对项目或生 产运作的“真实”成本绩效进行连续监控。 5、进度绩效指数（SPI）反映了“已完成的 工作量”和“计划完成的工作量”之间的关系， 能够帮助管理者监督和管理进度实施情况。