华彩咨询-集团管控三步曲

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战略管理难度 大动干戈 破坏性构建 痛苦的转型 机制设计 资源优化配置 政策，流程优 化 更好的处理 挖掘潜力 操作原则的确 立 管理的落实
战略境界高
战略境界低
四,集团战略
集团战略发展模式 集团资本运作战略 集团产业组合战略 集团产业横向战略 总部组织与能力建设
集团层面及 总部战略
子 集 团 战 略
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三,管控框架-治理+控制+宏观管理
所有管理与业务条线
治理
控制
宏观管理
治理导向
集团战略 制度输出与平台共享
宏观调控 价值创造 制度整合与输出
母子治理结构
治理体系优化 治理体系的运行
内控
风险
业务管理系统/管理报告
母合与调控
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高频度评测与反馈
1)在治理中实现管控
1,章程修改或对章程细则的制定权 2,董事会搭建,运作的控制 3,董事会监事会的议事规则与决策程序
•分层决策 •集中调控
资金的集中使用
•统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保
投资,资产的集中管控
•体系设计 •节点管控
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导 集约化整合
供应链,营销,研发,品牌的集中管理
•战略功能与操作功能分层 •整体规划,分开执行,集中管控
金融服务及 战略投资业务
复星目前处于转型期的集团战略
以往：产业资本投资
“做大”：取得好的规模效应 “做小”：保持各版块的活力
投资：强化系统 研究能力，继续 把握高增长机会 ，增加对金融服 务业的投资，积 极开展战略投资 业务
今后：加大投资管理、投资价值 搭建
核心追求：价值+成长
经营：持续提升 现有产业的内涵 式增长能力，保 持持续稳定增长
商业模式
区域
产品
核心能力
增长阶梯
?
? 价值链 ?
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五,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律
• • • • • • • • •
1，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合 4, 政商合一 5, 透过投资和产业组合寻求发展 6, 风险经营 7, 子公司分类管控 8, 多层次利润 9, 集整的商业模式
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“
一,集团战略构筑
二,关于集团公司的管控
三,集团职能、业务管控 四,管控的运作机制 五,资本运作与并购重组整合
六,集团管控高阶延伸问题探讨
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中国企业发展的内在规律探索
多元化,跨地域,跨模式,高速度
• 1，先形成一定规模—形成影响力 • 2, 再发展范围经济－影响力换综合实力 • 3，再进行规模经济－综合实力换发展
风险危机的集中防范
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
•专家团队
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九,集团管控问题的解决之道
集 团 战 略
管
管 控
控
体 系
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模
式
管 控 体 系 的 运 作
复星集团的组织架构
复星国际 复星高科技集团
复 星 医 药
复 地 集 团
复 星 物 业
4,专业委员会或咨询委员会的搭建与运作
5,董事会与经理层分权界面,指挥,决策及汇报管理 6,跨层次治理的实现
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2)控制体系建立的六个层次
1,战略管控 2,制度体系输出 3,职能或业务的管控设计 4,知识,能力输出,平台共享 5,建立内控体系 6,建立风险管理体系
•我们强调通过管理系统再造再设计进行事前控制 •我们也重视审计稽核等事后控制手段 •我们建立使子公司经理班子在一个有约束和边界的制度体系下起舞 •尽可能消除作弊和恶性博弈空间 •尽可能用内控和风险管理设计诸多深入控制点的路径
1. 治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控 2. 一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工 3. 强势集团派－－母公司用交易换取管控 4. 投资组合派－－ 母公司类似基金经理
5. 内部控制派－－ 强调秩序和安全
6. 经理层激励派－－ 用经理层激励化解信息黑洞 7. 体系化管控派－－治理+控制+管理
子集团战略,企业文化
投资,资金管理,资产,核心人员绩效 与激励,审计等节点管理 内控与风险
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品牌,营销战略等核心业务 的战略性管理
2)科技产业子集团对其子公司的管控与运作
规则清晰的治理结构 子集团战略/集团组织整合 子集团总部功能与组织 分权界面 对子公司的治理体系设计与制度输出
子公司经营计划,财务管理体系，预算, 资金,成本与费用,人力资源等职能管理
基于集 团战略 的复合 设计型 管控体 系
战略 财务 人力资 文化 组织 研发 供应链 营销 品牌 联盟 国际化审计 资产 信息 风险 管控 管控 源管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控
治理 控制 宏观管理
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1)例如,某集团对其科技产业业板块的管控与运作
规则清晰的治理结构 集团战略/集团组织整合 总部功能与组织 分权界面 对子集团的治理体系设计与制度输出
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二,科学发展观应该是战略和管控的综合
•过河论 •小中央大地方 •沿海拉动
科学发展观
资本运作和实业运作 的集团战略
集团战略实现中起集约 化作用的集团管控体系
文化与环 境支撑
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三,战略境界越高,越能解决根本问题
问题类 型 悠关性 命的核 心问题 核心的 策略性 问题 重大的 效率性 问题 重要的 技术性 问题 问题列举 发展方向,方式怎么设计，怎么完 成转型? 商业模式怎么再造? 怎么市场再定义? 怎么做运营体系？ 怎么构筑人力资源体系? 怎么构筑职能战略? 资源如何高效配置? 怎么处理成本问题，周转率问题? 怎么挖掘客户价值? 竞争力如何打造? 怎么招人才？ 产品怎么取舍？
运营单元运营单元
项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 运营单元运营单元 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性
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六,基于集团战略的复合设计型管控模式
泛 管控 模式
财务 管控型
战略 管控型
操作 管控型
只是一个大的分类概念 原则性界定母公司与子公司之间管控界面 但,并不是一个管理具有操作意义体系 更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合
总部
子公司经营 计划管理 筹资，投资，预算 财务制度化管理 子公司人力 资源管理 营销，采购 品牌，研发 战略性管理
对子公司的 经营事项管理
资产与 资金管理
子公司高层 绩效合约与薪酬管理
营销，采购 集中管理
异地公司， 上下游公司
核心企业 核心企业
分公司，分厂， 车间
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外延式集团管控三步曲
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外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立
控制
• 通过体 系结构 计,掌握 规则制 定权
管控
• 对于控 制进行 补偿和 修正的 宏观管 理
管控就是基于控制的管理
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内生式集团管控三步曲
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内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现
异地公司， 上下游公司
核心企业 (事实总部）
分公司，分
厂车间
核心企业代行总部 职能，核心公司的 行政，人力资源， 财务等职能与其他 公司分享。
集团管控三步曲
白万纲 博士 华彩咨询
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白万纲 博士
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家,工商管理博士 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控、集团公司战略等管理咨询服务
南 钢 联
建 龙 钢 铁
友 谊 复 星
豫 园 商 城
招 金 矿 业
复 星 产 业 投 资
复 星 信 息 产 业
行 政 总 部
国 药 控
海 翔 药
南
钢 股 份
宁 波 钢
友 谊 股
童
涵 春
德 邦 证
审计、财务、 法务、人事等 职能部门
股
业
铁
份
券
国 药 股
华 联 超
份
市
医药业务
房地产 开发业务
钢铁业务
零售业务 35
核心企业针对分公 司，在内部构筑核 算体系。
14Leabharlann Baidu
内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管控
总部
对子公司的 经营事项管理
财务与 资金管理
子公司高层 绩效合约与薪酬管理
营销，采购 集中管理
异地公司， 上下游公司
核心企业
核心企业
分公司， 分厂，车间
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内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化
• 4，再回头发展范围经济－影响力换扩张
4
一,关于集团型公司
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
8,子公司产品与服务整合 9,战略实施与调整
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一,集团战略构筑
二,关于集团公司的管控
三,集团职能、业务管控 四,管控的运作机制 五,资本运作与并购重组整合
六,集团管控高阶延伸问题探讨
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一,管理?管控?—
管理
• 直接的 • 插手的 • 干预的
治理
• 法理上 的三权 分立设 计,保护 出资人 利益
孙公司的专业化能力打造定位
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七,总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
服务支持中心
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八,母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
核心企业
新并购或合资企业
•占据新进入公司董事会。 •逐步派出管理人员 •逐步谋取管理控制权
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外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立
总部
新并购或合资企业
•治理 •控制 •管理
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外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化
总部
原有存续 企业
协同或内部交易
新并购或 合资企业
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二,集团管控的操作七流派
计划管理,预算控制,绩效管理,组织 与流程,信息,知识管理,审计管理
制造,品牌,营销,供应链, 客户价值管 理,产品与服务组合管理等业务管理
内控与风险
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3)集团-子集团-孙公司管控体系
总部重新定位
治理 财务 投资 资产 法务 核心人员
战略
风险,审计
子集团的专业整合定位
治理
战略 经营计划 全面预算 财务 资产 成本与 费用 品牌 供应链 研发 营销 审计 风险,预警
复地集团
战略：巩固已有9个城市的房地产开发业务地位；维持高效的组织架构；保持有效的土地储备战略； 继续争取与国际房地产投资商进行合作；积极寻求并购机会、推动行业整合，固行业领先地位。 独特的核心竞争力：多元化的融资渠道，稳健的全国战略，有效的土地储备，成熟的品牌管理，准 确的产品定位，多项目管理的生产系统，完善的客户管理体系。 发展目标：致力于站在对方的立场，继续以人性的视角专注于开发优质房产项目，保持持续稳健的 企业发展之路，努力成为中国最优秀的房地产企业之一。
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五,投资控股型集团的运作
如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控
从投资中心到 主业+资本运作
总部
从利润中心到 行业整合中心
子集团
子集团
从成本中心到 有竞争力的产 品或服务的提 供者
复星的 集团战略
并购：捕捉收购 兼并机会、推动 行业整合，成为 行业领导者
定 位：投资控股型集团 发展性质：专业的多元产业发展
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复星子集团的战略及规划
复星医药
战略：公司以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，围绕医药业务的发展， 以内涵式增长为基础，以制药业务为核心，以创新战略为先导，积极推进发展面向国际国内二个 市场的重磅产品经营战略，并在中国医药商业领域力求保持领先地位。 规划：中期目标5年左右，要成为中国领先的率先国际化的医药企业；中长期目标为5-10年，要成为 具有国际竞争力的中国药企；长期目标是成为全球主流市场的一流企业。
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六,集团公司战略的规划
1,理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似) 4,构建一个集团远景.以及相应的目标(产业整合) 5,产生若干集团战略方案,并进行选择 6,子公司进一步定位和构筑战略(产业板块内部整合)
7,重构集团组织方式(公司整合)
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3)宏观管理 •宏观调控 •价值创造(资源与平台输出与共享) •制度整合与输出
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四,集团管控操作的错误在于 •集团无战略，沦为出资人 •总部纯粹控股化,服务化,空心化,文职化 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少 •对治理理解僵化,法理问题无力应对 •并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化凌乱,无法统合集团