房地产企业全过程成本管理.ppt
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A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
1 理念与方法
14
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本
合同性成本
非合同性成本
已结算成本
未结算成本
签约 金额
管理规范化
1 理念与方法
3
房地产企业的竞争由资源竞争转 化为管理的竞争，进而成为成本管理 的竞争
1 理念与方法
4
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法 5
房地产项目全过程成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
本”对比可反映出项目整体进度； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对
比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 建立成本分析预警机制
建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助信息化手段
1 理念与方法
18
动态成本相关报表的例子
《目标成本控制责任书》 《成本费用计划表》 《月成本费用报表》 《成本费用记录台帐》 《项目动态成本记录表》 《成本预警通知书》 《目标成本调整申报表》 《工程总进度计划表》 《工程进度月报表》 《工程进度与付款台帐》 《分部分项工程量明细台帐》 《分部分项工程造价分析台帐》 《甲供材料进度月报表》 《甲供材料进度与付款台帐》 《甲供材料供应明细台帐》
核心体系
1 理念与方法
6
房地产行业成本管理模式
目标成本管理
责
作
任
业
成
过
本
程
管
管
理
理
成本管理
1 理念与方法
7
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
8
企业的成本策略观
企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 项目定位 持续发展
成熟房地产公司的成本策略观
1、要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、 中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化进程）
成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
17
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成 23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
是控制土地成本和建造成本的变化、以及
销售成本的有效性
项目收益率
关键控制环节
销售成本
建造成本
9%
38.5%
销售费用 4
其他费用 4.5 市场费用 5
材料采购 4
22.5%
房地产企业全过程成本管理
xxx市 2012 年 1月
1
提纲
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
2
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
专业支持体系
产品研发系统 采购管理系统 成本研究系统 基础数据信息
9
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、
品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、
产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较 高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差
异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较 高。
10
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
采购招标
1 理念与方法
12
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材料采购施工组织与
竣 工 结 算
成
测目
测目
本
算标
算标
目
估 算
成 一本
二成 本
标
成
本 目标成本形成
1 理念与方法
动
结
态
分算
成
析成
本
ຫໍສະໝຸດ Baidu
本
目标成本执行
13
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
19
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
20
2 房地产开发项目成本构成
21
2.1 房地产成本测算总表
序号
成本项目
规划面积 可售面积 1 土地款及大配套费 2 开发前期准备费 3 建安工程费 4 基础设施建设费 5 公用配套设施费 6 财务费用 7 租售费用 8 管理费用 9 不可预见费
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
产品3
多层
高层
商业
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） 管理成本和财务成本 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重点！
变更 签证
结算 调整
签约 金额
1 理念与方法
变更 签证
结算 调整
15
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
16
目标成本的动态管理
偏差
结果。
1 理念与方法
11
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
项
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
目
盈 利
全过程成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
1 理念与方法
14
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本
合同性成本
非合同性成本
已结算成本
未结算成本
签约 金额
管理规范化
1 理念与方法
3
房地产企业的竞争由资源竞争转 化为管理的竞争，进而成为成本管理 的竞争
1 理念与方法
4
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法 5
房地产项目全过程成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
本”对比可反映出项目整体进度； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对
比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 建立成本分析预警机制
建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助信息化手段
1 理念与方法
18
动态成本相关报表的例子
《目标成本控制责任书》 《成本费用计划表》 《月成本费用报表》 《成本费用记录台帐》 《项目动态成本记录表》 《成本预警通知书》 《目标成本调整申报表》 《工程总进度计划表》 《工程进度月报表》 《工程进度与付款台帐》 《分部分项工程量明细台帐》 《分部分项工程造价分析台帐》 《甲供材料进度月报表》 《甲供材料进度与付款台帐》 《甲供材料供应明细台帐》
核心体系
1 理念与方法
6
房地产行业成本管理模式
目标成本管理
责
作
任
业
成
过
本
程
管
管
理
理
成本管理
1 理念与方法
7
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
8
企业的成本策略观
企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 项目定位 持续发展
成熟房地产公司的成本策略观
1、要产品，而非作品（新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、 中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化进程）
成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
17
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成 23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
是控制土地成本和建造成本的变化、以及
销售成本的有效性
项目收益率
关键控制环节
销售成本
建造成本
9%
38.5%
销售费用 4
其他费用 4.5 市场费用 5
材料采购 4
22.5%
房地产企业全过程成本管理
xxx市 2012 年 1月
1
提纲
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
2
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
专业支持体系
产品研发系统 采购管理系统 成本研究系统 基础数据信息
9
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、
品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、
产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较 高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差
异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较 高。
10
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
采购招标
1 理念与方法
12
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材料采购施工组织与
竣 工 结 算
成
测目
测目
本
算标
算标
目
估 算
成 一本
二成 本
标
成
本 目标成本形成
1 理念与方法
动
结
态
分算
成
析成
本
ຫໍສະໝຸດ Baidu
本
目标成本执行
13
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
19
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
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2 房地产开发项目成本构成
21
2.1 房地产成本测算总表
序号
成本项目
规划面积 可售面积 1 土地款及大配套费 2 开发前期准备费 3 建安工程费 4 基础设施建设费 5 公用配套设施费 6 财务费用 7 租售费用 8 管理费用 9 不可预见费
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
产品3
多层
高层
商业
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） 管理成本和财务成本 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重点！
变更 签证
结算 调整
签约 金额
1 理念与方法
变更 签证
结算 调整
15
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
16
目标成本的动态管理
偏差
结果。
1 理念与方法
11
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
项
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
目
盈 利
全过程成本管理工作
目
标
目标成本的实施管理
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理