第11章 企业战略组织与结构
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➢ 了解组织结构的发展模式 ➢ 理解组织结构与业务层战略、公司层战略、国
际性战略的匹配 ➢ 了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键
人物的选择 ➢ 了解企业新型组织结构及其特征
［引导案例］：Borders宣布破产
■ 成立于1971年的最早的连锁Leabharlann Baidu之一 Borders公司，于2011年宣布破产，此时公 司的负债是12.93亿美元，资产为12.75亿 美元。
的战略目标提供支持 ● 结构要跟随战略的变化而改变 ● 有效的战略领导力意味着能够为组
织选择适当的结构
组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
战略控制
战略控制主要是一些主观标准，用来判断在 外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用 的战略是否恰当。 •公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的
• 聚焦于短期的财务结果 • 会计指标
• 投资回报率（ROI） • 资产回报率（ROA）
• 市场指标
• 经济附加值（ EVA）
• 制定风险规避型决策 • 公司采取非相关多元化战略时应强调财务
控制
组织结构和控制
战略控制
●业务层：差异化战略强调战略控制 （如产品开发团队的有效性等主观指标 ）
●公司层：相关多元化战略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制
［引导案例］：Borders宣布破产
■ 2007- Borders位于威斯康星州麦迪逊市的 书店竟然没有互联网连接 ！
■ Borders的管理非常差，尤其是公司的高 层管理者。
■ 结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无 法纠正出现的错误，也没有能力对市场的 变化作出有效的调整，战略（如国际化战 略）也得不到有效实施。
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
战略经营单位
事业部制
矩阵结构
区域组织
职能专业化
横向型结构
相对稳定时期的企业结构
但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同 的组织结构。
战略与结构之间的关系
● 交互关系 – 一方发生变化则另一方 也随之改变，强调战略制定和实施之间 的相互关系
战略
结构
●战略对结构的影响比结构对战略的影 响更为重要
■ 该案例强调战略实施的重要性。Borders 公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富 的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供 浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。
［引导案例］：Borders宣布破产
■ 起初，战略实施得非常好
● 1991 - Borders将一些小型图书连锁店和库存 系统卖给了凯马特（Kmart）。 ● 1995 - Borders从首次公开募股中被剥离出来
战略实施之组织结构
组织结构与公司业绩
• 研究表明，当公司的战略与组织结构和控 制不匹配时，公司的经营业绩就会下滑
• 举例: CEO伊梅尔特在通用电气的成功就在 于，在经济衰退时，公司重组金融公司和 金融服务公司的过程中，他一直关注着战 略与结构是否相匹配
战略实施之组织结构
组织结构
• 指明了公司正式的报告关系、程序、控 制、授权以及决策制定过程
战略实施之组织结构
战略的实施依靠:
• 结构 • 薪酬机制 • 组织文化 • 领导力 本章将重点介绍结构 注意：战略和结构的匹配程度将会影响
公司获得超额利润的能力。
战略实施之组织结构
●组织结构和控制，就是要为战略（业 务层、公司层、国际化、合作）的实 施提供框架
● 不存在适合于所有战略的最佳结构 ● 组织结构的选择和控制应当为公司
财务控制
●业务层：成本领先战略强调财务控制 （如定量的成本目标）
●公司层：非相关多元化战略 活动和能力无须共享则强调财务控制
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就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。
3
组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的组织结构能否 在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。
战略和组织结构的发展模式
钱德勒发现，公司倾向于以某些可以预知 的模式来发展壮大 ：
● 数量 ● 地域 ● 整合（横向，纵向） ● 产品/业务多元化
第2节 战略和组织结构发展模式
简单结构
通过有效实施既定战略
销售增长——协调和控制 职能制结构
通过有效实施既定战略
规模扩大
多部门结构
图1 战略和结构的发展模式
第2节 战略和组织结构发展模式
一、简单结构
简单结构(simple structure)又称直线制结 构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决 定，并监控企业的所有活动。
第1节 组织结构与战略关系
组织结构与战略的特性
战 略 战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一 前 个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要 导 调整原有的组织结构。 性
组 织 结 组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 构 原因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是 滞 旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。 后 性
事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的 事情（由竞争优势表明），两者是否相符。
•战略控制还可以用来评估公司对战略实施所 需条件的专注程度
• 业务层战略：主要活动和辅助活动 • 公司层战略（相关）:知识、市场和贯穿整个业
务的技术的共享 • 聚焦与战略行动的内容
财务控制
财务控制主要是一些客观标准，对比先前 已经建立的量化标准，这些标准主要用来 衡量公司的经营业绩。
• 指明了在公司战略下，管理者应该做什 么工作以及如何去做因
• 是战略有效实施过程中非常重要的一部 分
组织结构与公司战略相匹配是非 常重要的
第1节 组织结构与战略关系
组织结构的基本概念
组织结构（organizational structure），是 在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素 相互联接而成的相对稳定的结构模式。
业务层战略和职能型结构的匹 配
组织结构的特征会影响结构的选择:
1. 专门化：是指完成工作所需的职位形式 和数量
■ 一系列的错误导致公司破产
●国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这 个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。 ●当Barnes & Noble这样的竞争对手发展在线销售 能力时，Borders却将网络销售业务通过协议交由 亚马逊来处理。这对Borders是个灾难，因为它将 自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。
第2节 战略和组织结构发展模式
三、多部门型组织结构
多部门型组织结构（multi-div总is经io理nal structure）通常是指以地 区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的 组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。
优点：
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
三、多部门型组织结构
公司经理
项目A 项目B 项目C
职能部门1 职能部门2
职能部门3
矩阵式组织结构
业务层战略和职能型结构的匹 配
公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支 持它的战略 •业务层战略:
1. 成本领先（宽范围或聚焦） 2. 差异化（宽范围或聚焦） 3. 整体成本领先/差异化 •结构： 1. 简单 2. 职能型 3. 事业部型结构
老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工
第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经理 及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、 营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理
营
人
销
事
部
部
财生 研 务产 发 部部 部
战略管理
主 讲：管理学院 张少平
第11章 企业战略与组织结构
第1节 组织结构与战略关系 第2节 战略和组织结构的发展模式 第3节 业务层战略实施的组织结构 第4节 公司层战略实施的组织结构 第5节 国际化战略的实施 第6节 企业战略与组织结构的调整
学习目标：
➢ 理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结 构适应战略发展的标准
第1节 组织结构与战略关系
组织结构适应战略发展的标准
“产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 1 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业
全体员工提供共同理想的聚焦作用。
使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们
2 自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向 着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这
战略和组织结构的发展模式
■ 当公司的规模变大，复杂性增加时， 会对结构进行调整 ■公司实施战略时可以选择以下三种 主要的组织结构 :
• 简单结构 • 职能型结构 • 事业部型结构
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（1）集中关注业务领域；
（2）解决了职能合作问题；
（3）可以衡事量业各部部A 门的业绩；事业部A
（4）能够培育未来的高级经理。
缺点： 职 职 职
（1）职能能重复能，并能提高了管理费用； （2）形成部了各部部门部之间的利益冲突； （3）与总门部关门系出门现问题。
事业部制的组织结构
第2节 战略和组织结构发展模式
成长模式决定结构
Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.
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际性战略的匹配 ➢ 了解组织结构的调整的原则、内容以及对关键
人物的选择 ➢ 了解企业新型组织结构及其特征
［引导案例］：Borders宣布破产
■ 成立于1971年的最早的连锁Leabharlann Baidu之一 Borders公司，于2011年宣布破产，此时公 司的负债是12.93亿美元，资产为12.75亿 美元。
的战略目标提供支持 ● 结构要跟随战略的变化而改变 ● 有效的战略领导力意味着能够为组
织选择适当的结构
组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
战略控制
战略控制主要是一些主观标准，用来判断在 外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用 的战略是否恰当。 •公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的
• 聚焦于短期的财务结果 • 会计指标
• 投资回报率（ROI） • 资产回报率（ROA）
• 市场指标
• 经济附加值（ EVA）
• 制定风险规避型决策 • 公司采取非相关多元化战略时应强调财务
控制
组织结构和控制
战略控制
●业务层：差异化战略强调战略控制 （如产品开发团队的有效性等主观指标 ）
●公司层：相关多元化战略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制
［引导案例］：Borders宣布破产
■ 2007- Borders位于威斯康星州麦迪逊市的 书店竟然没有互联网连接 ！
■ Borders的管理非常差，尤其是公司的高 层管理者。
■ 结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无 法纠正出现的错误，也没有能力对市场的 变化作出有效的调整，战略（如国际化战 略）也得不到有效实施。
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战略经营单位
事业部制
矩阵结构
区域组织
职能专业化
横向型结构
相对稳定时期的企业结构
但从动态上来看，企业处于不同发展时期时，必将会采用不同 的组织结构。
战略与结构之间的关系
● 交互关系 – 一方发生变化则另一方 也随之改变，强调战略制定和实施之间 的相互关系
战略
结构
●战略对结构的影响比结构对战略的影 响更为重要
■ 该案例强调战略实施的重要性。Borders 公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富 的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供 浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。
［引导案例］：Borders宣布破产
■ 起初，战略实施得非常好
● 1991 - Borders将一些小型图书连锁店和库存 系统卖给了凯马特（Kmart）。 ● 1995 - Borders从首次公开募股中被剥离出来
战略实施之组织结构
组织结构与公司业绩
• 研究表明，当公司的战略与组织结构和控 制不匹配时，公司的经营业绩就会下滑
• 举例: CEO伊梅尔特在通用电气的成功就在 于，在经济衰退时，公司重组金融公司和 金融服务公司的过程中，他一直关注着战 略与结构是否相匹配
战略实施之组织结构
组织结构
• 指明了公司正式的报告关系、程序、控 制、授权以及决策制定过程
战略实施之组织结构
战略的实施依靠:
• 结构 • 薪酬机制 • 组织文化 • 领导力 本章将重点介绍结构 注意：战略和结构的匹配程度将会影响
公司获得超额利润的能力。
战略实施之组织结构
●组织结构和控制，就是要为战略（业 务层、公司层、国际化、合作）的实 施提供框架
● 不存在适合于所有战略的最佳结构 ● 组织结构的选择和控制应当为公司
财务控制
●业务层：成本领先战略强调财务控制 （如定量的成本目标）
●公司层：非相关多元化战略 活动和能力无须共享则强调财务控制
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
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就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。
3
组织结构适应战略发展的第三标准，是指设计好的组织结构能否 在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感的精神动力。
战略和组织结构的发展模式
钱德勒发现，公司倾向于以某些可以预知 的模式来发展壮大 ：
● 数量 ● 地域 ● 整合（横向，纵向） ● 产品/业务多元化
第2节 战略和组织结构发展模式
简单结构
通过有效实施既定战略
销售增长——协调和控制 职能制结构
通过有效实施既定战略
规模扩大
多部门结构
图1 战略和结构的发展模式
第2节 战略和组织结构发展模式
一、简单结构
简单结构(simple structure)又称直线制结 构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决 定，并监控企业的所有活动。
第1节 组织结构与战略关系
组织结构与战略的特性
战 略 战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一 前 个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要 导 调整原有的组织结构。 性
组 织 结 组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 构 原因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是 滞 旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。 后 性
事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的 事情（由竞争优势表明），两者是否相符。
•战略控制还可以用来评估公司对战略实施所 需条件的专注程度
• 业务层战略：主要活动和辅助活动 • 公司层战略（相关）:知识、市场和贯穿整个业
务的技术的共享 • 聚焦与战略行动的内容
财务控制
财务控制主要是一些客观标准，对比先前 已经建立的量化标准，这些标准主要用来 衡量公司的经营业绩。
• 指明了在公司战略下，管理者应该做什 么工作以及如何去做因
• 是战略有效实施过程中非常重要的一部 分
组织结构与公司战略相匹配是非 常重要的
第1节 组织结构与战略关系
组织结构的基本概念
组织结构（organizational structure），是 在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素 相互联接而成的相对稳定的结构模式。
业务层战略和职能型结构的匹 配
组织结构的特征会影响结构的选择:
1. 专门化：是指完成工作所需的职位形式 和数量
■ 一系列的错误导致公司破产
●国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这 个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。 ●当Barnes & Noble这样的竞争对手发展在线销售 能力时，Borders却将网络销售业务通过协议交由 亚马逊来处理。这对Borders是个灾难，因为它将 自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。
第2节 战略和组织结构发展模式
三、多部门型组织结构
多部门型组织结构（multi-div总is经io理nal structure）通常是指以地 区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的 组织形式。它包括事业部制的组织结构和矩阵式组织结构两种。
优点：
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
三、多部门型组织结构
公司经理
项目A 项目B 项目C
职能部门1 职能部门2
职能部门3
矩阵式组织结构
业务层战略和职能型结构的匹 配
公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支 持它的战略 •业务层战略:
1. 成本领先（宽范围或聚焦） 2. 差异化（宽范围或聚焦） 3. 整体成本领先/差异化 •结构： 1. 简单 2. 职能型 3. 事业部型结构
老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工
第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经理 及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、 营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理
营
人
销
事
部
部
财生 研 务产 发 部部 部
战略管理
主 讲：管理学院 张少平
第11章 企业战略与组织结构
第1节 组织结构与战略关系 第2节 战略和组织结构的发展模式 第3节 业务层战略实施的组织结构 第4节 公司层战略实施的组织结构 第5节 国际化战略的实施 第6节 企业战略与组织结构的调整
学习目标：
➢ 理解战略和组织结构的相互关系，了解组织结 构适应战略发展的标准
第1节 组织结构与战略关系
组织结构适应战略发展的标准
“产生共同愿景”这种组织结构的适应，是指其在战略上充分 1 有效地使用企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业
全体员工提供共同理想的聚焦作用。
使企业全体员工有共同愿景，统一前进方向还不够，必须使人们
2 自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向 着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态，这
战略和组织结构的发展模式
■ 当公司的规模变大，复杂性增加时， 会对结构进行调整 ■公司实施战略时可以选择以下三种 主要的组织结构 :
• 简单结构 • 职能型结构 • 事业部型结构
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
（1）集中关注业务领域；
（2）解决了职能合作问题；
（3）可以衡事量业各部部A 门的业绩；事业部A
（4）能够培育未来的高级经理。
缺点： 职 职 职
（1）职能能重复能，并能提高了管理费用； （2）形成部了各部部门部之间的利益冲突； （3）与总门部关门系出门现问题。
事业部制的组织结构
第2节 战略和组织结构发展模式
成长模式决定结构
Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.
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