工作分析与职位评价

第八章、职位评价法

8.1、排列法：逐步比较两个职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采取顺序的方式，将所有的职位加以排列。

2、实施步骤：

A：职位分析B：选择标准职位C：职位排列D:职位定级

（简单、易行、节时；主观性太强、对职位的划分和界定存在一定的难度，无法准确确定相对价值）

8.2、分类法：将职位分类、分级，事先将总体职位分类和职务等级进行描述，建立一套职位“等级标准体系”后，再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照，从而确定该职位相应级别。

（分类质的要求和量的要求）

8.2..2 职位分类法的程序

1、收集职位描述的结果

2、职位的横向分类

原则：单一性、一个职位不能同时属于两个联系，只能划归于一个联系。

程度原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。

时间原则：占时间教过的职位系来确定其职系类别。

选择原则：当归属程度和时间也相等时，以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。

横向分类的步骤：职位分类、职组划分、职系划分

3、职位纵向分类

依据：a:职位繁简难易程度b：根据责任的轻重c：根据所需人员的任职资格的条件。

纵向分类的步骤：

1、职位纵向排序

2、划分职级

3、划分职等

4、制定职级规范

5、职位归级

优点：1、职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括的。

2、分类法强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自下而上”、全面系统地进行职位

梳理。

3、职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。

主观性太强，对职位等级的划分和界定存在一定的难度。

8.3、点数法：在职位分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同的水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。

特点：1：有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级2、要素的等级可以量化，反映工作的现实情况3、用一定的权数反映各个要素的相对重要性。

8.3.1点数法职位评价的步骤

1、进行工作分析，确定基准职位

2、确定报酬要素

3、确定报酬要素的等级

4、确定报酬要素权重及各等级点数

5、确定职位的总点数

6、建立职位等级结构

8.3.2、点数法的优缺点：

优点：：它是一种量化的职位评价技术；是一种易于解释和评价的良好评价技术；是一

种综合性的职位评估方法。

缺点：是一种非常需要的时间的方法；建立一套点值评价方案非常困难。

8.4、因素比较法：从整体上对职位进行比较和排序，运用可以比较的付酬要素来评价不同职位的价值，并以这些与工作的付酬要求来作为制定工资待遇的基础，打破了工作岗位的界限，能够较好的解决外部公平与内部公平问题。

2、步骤：

A：确定付酬的要素B：选择基准职位C：确定基准职位工资D：非基准职位与基准职位的比较E：确定非基准职位工资。

在选取基准职位时要满足以下要求：

1、能够代表所研究职位系列的绝大多数职位的职位

2、许多组织中普遍存在，广为人知的职位。

3、工作内容相对稳定的职位

4、市场工资率公开的职位。

8.4.2、因素比较法的优缺点

优点：评级结果交往公平；耗费时间少；减少了工作

缺点：易受人的因素影响；操作复杂

8，5、海氏职位评价系统：将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

1、智能：达到标准的业绩水平所需要的各类知识，技能与经验的深度和广度，知能有技

术知识、管理范围和人际技巧三个要素构成。

2、解决问题能力：该职位所需要的思考能力，是寻找和取得某一结论所需要的“自然思

考”。知能水平利用率（环境因素和问题难度）

3、应负责任：共职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

行动自由度，对个人及程序的控制及指导程度

行为后果影响，工作任务对最终结构的影响

职位责任，在公司相应的组织层次级或控制财务的范围。

知能水平与解决问题能力的乘积，反映的饿是一个工作职位人力资本存量使用性价值。

风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值。

8.6、职位评价方法的比较和运用

职位评价法的区别表现在：1、划分评价维度和要素时，粗放与细致的程度不同2、比较方式不同。

步骤：1、分解要素2、比较打分

2、影响职位评估方法选择的因素

1、职位的稳定性

2、职位职责的清晰程度

3、薪酬体系的特点

4、企业文化特征

5、职位数量的多少

6、职位评估资源的充分性

第7章、职位评价概述

1、职位评价：指在工作分析的基础上，采用科学的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并建立职位价值序列。

（基础、对象、抽象化、定量化、技术和科学的方法）

2、职位评价的作用

1、确定职位等级的手段

2、制定薪酬政策的基础

3、确定员工职业发展和晋升途径的参照系

4、保证招聘到合适的员工

5、将合适的员工放在合适的岗位上

6、正确制定人力资源的规划

7、合理进行人员调整

8、使员工的目标与企业的目标一致

3、遵守的原则：系统性原则、实用性原则、标准化原则、能级化原则、优化原则

4、步骤：

1、准备阶段：

清岗、完成工作说明书、确定评价因素、确定专家组、确定标杆职位

2、培训阶段：针对职位评价本身进行培训；标杆职位打分

3、评价阶段

4、总结阶段

7.2职位评价指标体系

职位评价指标：从目前企业管理的现状和需求出发，通过对岗位劳动的具体分析，将影响工作岗位的主要因素分解成若干个指标。

1、工作技能：知识要求、技术要求、职位操作复杂性、职位所需判断和执行能力

2、工作强度：体力劳动强度、脑力劳动强度、工作利用率、工作班次安排、工作紧张程

度。

3、工作责任：产量责任、质量责任、设备责任、安全责任、消耗责任、管理责任

4、工作环境:工作环境的舒适度、有害物质的危害程度。

常使用的的几个分配或点数的方法有：

1、最小权重法：按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后再

用等差级数、等比级数或不规则级数来决定其他各级的分数或点数。

2、最大权重法：按各个因素的权重值来确定各个因素最高等级得分分数或点数，然后再用

等差级数、等比级数或不规则级数来决定其他各级的分数或点数。

3、均衡权重法：按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后用

这个最低等级的分数/点数乘以一个常数来确定最高等级分值，最后在确定中间其他几个等级所对应的分数或点数。

第六章、工作设计

6.1、工作设计的概述

工作设计：指为了有效的达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面所进行的变革和设计。

一般分为企业中新设置的工作或建立新企业的需要和存在但缺乏激励效应的工作做重新