管理学教案 第12章 激励
管理学教案——激励
第十二章激励第一节激励原理一、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
激励的对象是人a.激励是手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是心理过程，因人、因时而异；c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。
未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。
要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
激励力=某一行动的效价×期望值三、激励产生的内因和外因内因由人的认知知识构成外因则是人所处的环境人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数四、需要的管理学意义从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
第二节激励的需要理论一、马斯洛的需要层次理论基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
即已经得到满足的需要不再起激励作用。
2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
①人的需要分为五个层次：a.生理的需要：最基本的需要。
b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。
c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。
管理学 第十二章激励
• (一)多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。 • (二)多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘 心情愿别人指导。 • (三)多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有 金钱和地位才能鼓励他们工作。 • (四)人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上 述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克 制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
•
士为“赞赏”者死
• 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被 人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却 在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出 人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会 不时地赞美他“你扫的地真干净”。 你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。 这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
平心而论，张浩和马国富无论从人品， 还是从工作能力上说都很相当，很难分出 高下，但助手只需要一名，如果两名都做 助手肯定是一种浪费。他私下决定，提拨 一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当 助手，给谁加薪呢？郝新生还是左右为难。 这时，他想起了在某大学教管理学的好朋 友陈胜阳教授，于是他决定向陈教授请教。
没有吃完的牛排
• 素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之 助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛 排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排 的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主 厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一 会的场面可能会很尴尬。 • 主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。 “是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调 牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃 一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非 常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。” • 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了 好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因 为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，
管理学教案——激励
管理学教案——激励教案名称：激励在管理学中的应用引言：激励是管理学中一个重要的概念，它涉及到激发员工的积极性和动力，以提高他们的工作效率和工作质量。
本教案将介绍激励在管理学中的应用，包括激励的定义、激励的种类、激励的原则和策略等内容。
第一节：激励的定义和意义（300字）在管理学中，激励指的是通过利用各种激励手段和方法，来调动和激发员工的积极性和工作动力。
激励是管理者在组织中运用的一种重要手段，它能够促使员工更加努力地投入工作，提高工作效率和质量，从而帮助组织实现目标。
第二节：激励的种类（400字）激励可以分为内在激励和外在激励两种类型。
内在激励是源于个体内部的一种动力驱动，如自我实现、成就感、责任感等。
外在激励则是来自于外部的奖励和诱因，如薪酬激励、晋升激励、奖励制度等。
管理者需要根据不同的员工情况和目标需求来综合运用内外激励手段，以达到最佳的激励效果。
第三节：激励的原则和策略（600字）激励的实施需要遵循一些原则和策略，以确保激励的有效性和可持续性。
1. 清晰明确的目标：激励必须与明确的目标相结合，员工需要清楚所期望达到的目标和标准。
2. 差异化激励：根据员工的职责、工作表现和发展阶段，采取不同的激励方式和手段，以更好地满足其需求。
3. 及时反馈：管理者需要及时给予员工工作的反馈和认可，以增强其积极性和动力。
4. 可持续性和公正性：激励手段需要具备可持续性，员工应该合理地感受到公正的对待，以保持激励的长效性。
5. 激励和发展相结合：激励手段需要与员工的发展和职业规划相结合，让员工在获得激励的同时，也能够进一步提升自己。
第四节：激励案例分析（600字）通过具体的案例分析，我们可以更加深入地了解激励在管理学中的应用。
1. 激励方案一：薪酬激励在某家科技公司，为了激励员工的技术研发能力，采用了薪酬激励的方式。
该公司将技术团队分为三个层级，根据不同层级的技术人员完成项目和提升技能的情况给予相应的薪酬奖励和晋升机会。
管理学教案——激励
管理学教案——激励教案章节：一、激励理论教学目标：1. 理解激励的概念和重要性；2. 掌握激励理论的基本原理；3. 学会应用激励理论于实际管理工作中。
教学内容：1. 激励的定义和作用；2. 激励理论的分类和特点；3. 常见激励理论的介绍和案例分析。
教学方法：1. 讲授法：讲解激励理论和案例；2. 小组讨论法：学生分组讨论激励理论的应用；3. 案例分析法：分析实际案例，理解激励理论的运用。
教学评估：1. 课堂问答：检查学生对激励理论的理解；2. 小组报告：评估学生在讨论中的表现和分析能力；3. 课后作业：布置相关案例分析，检验学生掌握激励理论的应用。
教案章节：二、激励技巧教学目标：1. 理解激励技巧的重要性；2. 掌握激励技巧的基本方法；3. 学会应用激励技巧于实际工作中。
教学内容：1. 激励技巧的概念和作用；2. 激励技巧的基本方法；3. 激励技巧的应用和案例分析。
教学方法：1. 讲授法：讲解激励技巧的方法和案例；2. 角色扮演法：学生模拟实际工作中的激励场景；3. 案例分析法：分析实际案例，理解激励技巧的应用。
教学评估：1. 课堂问答：检查学生对激励技巧的理解；2. 角色扮演：评估学生在模拟激励场景中的表现；3. 课后作业：布置相关案例分析，检验学生掌握激励技巧的应用。
教案章节：三、激励策略教学目标：1. 理解激励策略的概念和重要性；2. 掌握激励策略的基本类型；3. 学会应用激励策略于实际管理工作中。
教学内容：1. 激励策略的定义和作用；2. 激励策略的基本类型；3. 激励策略的应用和案例分析。
教学方法：1. 讲授法：讲解激励策略的概念和案例；2. 小组讨论法：学生分组讨论激励策略的应用；3. 案例分析法：分析实际案例，理解激励策略的运用。
教学评估：1. 课堂问答：检查学生对激励策略的理解；2. 小组报告：评估学生在讨论中的表现和分析能力；3. 课后作业：布置相关案例分析，检验学生掌握激励策略的应用。
管理学教案——激励
管理学教案——激励一、教学目标1. 了解激励的概念和作用2. 掌握激励理论及其实践应用3. 学会设计有效的激励措施4. 提高管理者运用激励技能的能力二、教学内容1. 激励概述激励的定义激励的作用激励与激励机制2. 激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论3. 激励措施设计目标设置理论奖励与惩罚制度职业生涯规划与管理组织文化塑造4. 激励实践与应用企业激励案例分析激励策略的选择与实施激励效果评估与反馈5. 管理者激励技能提升沟通与倾听技巧表扬与批评艺术授权与自主性情感管理三、教学方法1. 讲授法：讲解激励概念、理论及实践应用2. 案例分析法：分析企业激励案例，讨论激励策略的选择与实施3. 小组讨论法：分组讨论激励措施设计，分享心得与经验4. 情景模拟法：模拟管理场景，练习管理者激励技能四、教学评估1. 课堂参与度：评估学生在讨论、提问等方面的积极性2. 小组讨论报告：评估学生在激励措施设计方面的理解与应用能力3. 情景模拟练习：评估学生在实际操作中运用激励技能的能力4. 课后作业：检查学生对激励知识点的掌握情况五、教学资源1. 教材：管理学原理、组织行为学等相关教材2. 课件：激励理论、案例分析、激励措施设计等PPT课件3. 视频资源：激励相关视频素材4. 网络资源：管理学相关网站、文章、论坛等六、教学活动安排1. 第一节课：激励概述与激励理论介绍讲解激励的定义和作用介绍内容型、过程型和行为改造型激励理论2. 第二节课：激励措施设计讲解目标设置理论讨论奖励与惩罚制度的设计3. 第三节课：组织文化与激励探讨组织文化对激励的影响学习如何通过塑造组织文化来提升激励效果4. 第四节课：激励实践与应用（上）分析企业激励案例讨论激励策略的选择与实施5. 第五节课：激励实践与应用（下）继续分析企业激励案例讨论激励效果评估与反馈的方法六、教学活动安排（续）6. 第六节课：管理者激励技能提升（上）学习有效的沟通与倾听技巧探讨表扬与批评的艺术7. 第七节课：管理者激励技能提升（下）学习授权与提高自主性的方法讨论情感管理在激励中的作用8. 第八节课：小组讨论与情景模拟（上）学生分组讨论激励措施设计进行情景模拟练习，模拟管理场景9. 第九节课：小组讨论与情景模拟（下）学生继续进行小组讨论完成情景模拟练习，并对结果进行评估和反馈十、教学总结与反馈1. 第十节课：教学总结与反馈教师总结教学内容和学生表现学生反馈学习体验和建议对激励知识点的考试或考核安排进行说明重点和难点解析一、激励概述与激励理论介绍重点：激励的定义和作用，不同激励理论的核心观点及应用场景。
管理学(12章)激励PPT课件
如果员工感觉自己只是执行任务，缺乏对 决策的参与，他们可能会感到自己的工作 没有价值，从而缺乏激励。
不公平待遇
缺乏反馈与认可
如果员工感觉到自己的付出与回报不成比 例，或者与同事之间的待遇不公平，他们 可能会感到不满，从而失去激励。
及时的反馈和认可能够激发员工的积极性 ，如果没有得到及时的反馈和认可，员工 可能会失去激励。
03
随着全球化的发展，管理学将面临更多的挑战和机遇，需要不断拓展 研究领域和应用范围。
04
管理学的发展需要与实践相结合，不断总结经验教训，推动理论与实 践的融合。
THANKS
感谢观看
03
激励理论
激励的定义与作用
总结词
明确激励的概念、特点和作用
激励的定义
激励是指激发人的动机，使人产生内在动力，朝着所期望的目标前进 的心理活动过程。
激励的特点
激励具有主动性、内在性和有效性的特点，它能够调动人的积极性和 创造力，促使人不断努力和进步。
激励的作用
激励在管理中具有重要的作用，它能够提高员工的士气和工作效率， 增强组织的凝聚力和竞争力，促进组织的持续发展和创新。
04
激励实践
激励实践的重要性
提高员工工作积极性
通过激励实践，可以激发员工 的内在动力和工作热情，提高 他们的工作积极性和主动性。
提升组织绩效
有效的激励实践能够促使员工更 加投入工作，提高工作效率和绩 效，进而提升整个组织的业绩。
增强员工归属感
激励实践可以增强员工对组织 的认同感和归属感，提高员工 的忠诚度和稳定性。
管理学(12章)激励ppt课件
• 引言 • 管理学概述 • 激励理论 • 激励实践 • 激励的障碍与挑战 • 激励的未来发展 • 结论
管理学第十二章 激励理论
麦克兰对成就需要和工作绩 效的关系进行了十分有说服 力的推断。 力的推断。
高成就需要者喜欢能独立负责、 高成就需要者喜欢能独立负责、 可以获得信息反馈和中度冒险的 工作环境。在这种环境下， 工作环境。在这种环境下，他们 可以被高度激励。不少证据表明， 可以被高度激励。不少证据表明， 高成就需要者在企业中颇有建树。 高成就需要者在企业中颇有建树。
赫兹伯格提出， 赫兹伯格提出，影响人们行为 的因素有两类：保健因素和 的因素有两类：保健因素和激励 因素。 因素。 保健因素是那些和人们的不满 保健因素是那些和人们的不满 情绪有关的因素。 情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关 和工作内容有关。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满 意度之间的关系如下图： 意度之间的关系如下图：
（六）公平理论（亚当斯）
察觉到的比率比较
所得A 付出A 所得B 付出B Nhomakorabea员工的评价
不公平
说明： *参照对象 *不公平时的反应
付出指一个人对组织所作的贡 付出 指一个人对组织所作的贡 它包括努力、 时间、 才能、 献 ， 它包括努力 、 时间 、 才能 、 额外的投入和良好的品格等。 额外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的 指在工作中所得到的， 所得 指在工作中所得到的 ， 包 括工资、 福利、 满意度、 安全感、 括工资 、 福利 、 满意度 、 安全感 、 工作分配、奖励或惩罚等。 工作分配、奖励或惩罚等。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁。而年 均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员 工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达 35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话， 她毫无疑问选择后者。 迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见。她 问大家“多少人赞成四天工作制？”6只手举了起来。 “多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金”。 另外的6只手举了起来。
《管理学》课件 激励
2.“社会人”假设与激励 ●人性善：不只关心金钱，更看重人与人之
间的和谐关系 ●激励 通过满足人的心理需求，如尊重、良好的
人际关系等，以期调动人的积极性。
24
3.“我实现的人”假设与激励
●表现才能、实现自身价值 ◎乐于工作 ◎能够自觉将个人目标与组织目标统一起来 ◎主动接受工作任务 ◎工作不需要监督和控制
20
行为与动机
• 同一动机可引发不同的行为 • 同一行为可出自不同的动机 • 良好动机可引发不好行为 • 积极行为可掩盖不良动机
• ——不能简单地以行为去推断动机，也不 能绝对地由动机去判断行为
21
人性假设与激励
22
1.“经济”人假设与激励 ●人性恶：懒惰、无大志、自我为中心、追求金 钱待遇 ●激励
●激励 ◎挑战性的工作 ◎压担子 ◎给权利
25
4.“复杂人”假设与激励
沙因回顾了管理历史上的三种人性假 设，即经济人、社会人和自我实现人。对 这三种人性假设进行分析之后，沙因指出 ，每个假设都是部分正确的，能够在某些 时候解释某些人的行为，但都存在缺陷， 在现实中，会发现某个假设解释不了的另 一些行为。沙因认为，针对此前各种人性 假设的不足，有必要从人的动机发展变化 角度和情境角度，重新构建人性假设，并 提出了复杂人性假设。
三 动力
▪ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量 与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时 间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按 照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。
三 动力
▪ 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔 子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉 兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去 问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗？”
《管理学》第12章 激励
《管理学》 大连科技学院
有 不激励
MANAGEMENT
《管理学》 大连科技学院
双因素理论与需求层次论关系
MANAGEMENT
需要层次论针对人类的需要和动机；而双因素论则针 对满足这些需要的目标和诱因。 将两者结合起来看，保健因素相当于需要层次中的 低低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导 致满足。激励因素则相当于需要层次中的高层次需要，这 类需要的满足才能真正导致满意感，真正有效、持久、充 分地激励人们。
《管理学》 大连科技学院
三、成就需要论
MANAGEMENT
• 麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年， 他指出：
有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家 的人； 有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”； 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组 织的高级管理层；
《管理学》 大连科技学院
动机
行为
个人目标
外在刺激
行动条件
《管理学》 大连科技学院
人性假设
MANAGEMENT
1. 经济人假设
2. 社会人假设
4. 复杂人假设
3. 自我实 现人假设
《管理学》 大连科技学院
激励理论种类
MANAGEMENT
《管理学》 大连科技学院
激励理论种类
MANAGEMENT
激励理论 内容型
着重点 针对激励的原因与起激励 作用的因素的具体内容进 行研究。 从行为控制着手，着重探讨 如何引导和控制人的行为。 研究从人的动机产生到最 终采取行动的心理过程。
MANAGEMENT
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学 士学位和匹兹堡大学的博士学位， 以后在美国和其他30多个国家从事 管理教育和管理咨询工作，是犹他 大学的特级管理教授，曾任美国凯 斯大学心理系主任。
[管理学]第十二章激励
![[管理学]第十二章激励](https://img.taocdn.com/s3/m/558a7853f111f18583d05a92.png)
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件
工资 同事关系 个人生活
地位 保障 与下属的关系
极不满意
满意不满意观点的对比
传统观点
满意
不满意
激励因素
赫茨伯格的观点
保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
三、成就需要
➢ 麦克莱兰，美国著名心理学教授，从20世纪40年 代，他就致力于研究人的需要、动机和如何激发 人的潜力。其观点主要体现在他的代表作《渴望 成就》和《权利的两面性》两文中。
13.12.2020
h
7
4、需要的管理学意义
➢从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓 励下属的行为基础
➢组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权 力影响下属的过程，还是领导者为下属创造 发展空间以整合个人目标的过程。
➢正是从需要这种人的动机导向出发，引出了 关于如何激励的各种理论。
13.12.2020
13.12.2020
h
3
（2）激励的对象
➢从激励的定义看出，激励是一个适用于各 种动机、欲望、需要、希望以及其他相类 似的力量的一个通用术语。
因而，激励的对象主要是人， 或者准确地说，是组织范围中的员 工或领导对象。
13.12.2020
h
4
2、激励与行为 通过激励促成组织中人的行为的产生，
取决于某一行动的效价和期望值。
13.12.2020
h
11
自我实现的需要需要
需 要
社交的需要
较
安全需要
低
级
需
要
生生理理需需要要
马斯洛需要层次论
➢员工不仅仅需要工资、奖金等方面的激励， 还需要工作本身、成就、责任、晋升，认可 等方面的激励，也就是说你的员工除了保健 因素方面的激励外，还需要激励因素方面的 激励。那么哪些属于保健因素，哪些属于激 励因素?两者所起的作用有何不同?赫茨伯格 的双因素理论会给你领路!
管理学教案——激励
管理学教案——激励一、课程简介本课程旨在帮助学生理解激励的概念、原理和应用，掌握激励理论和管理方法，提高员工的工作积极性和组织绩效。
通过学习，学生将能够分析不同激励理论，设计有效的激励策略，并应用于实际管理工作。
二、教学目标1. 理解激励的定义和重要性2. 掌握激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需求理论等3. 学习激励技巧，包括目标设定、反馈、奖惩制度等4. 掌握团队激励和个体激励的方法5. 能够运用激励理论解决实际管理问题三、教学内容1. 激励的定义和重要性2. 激励理论：a. 马斯洛的需求层次理论b. 赫兹伯格的双因素理论c. 麦克利兰的成就需求理论3. 激励技巧：a. 目标设定b. 反馈c. 奖惩制度4. 团队激励和个体激励的方法5. 激励案例分析四、教学方法1. 讲授：讲解激励的定义、原理和激励理论2. 案例分析：分析实际案例，讨论激励策略的有效性3. 小组讨论：分组讨论激励技巧和团队激励方法4. 角色扮演：模拟激励场景，练习激励技巧5. 小组报告：小组选择一个激励案例，进行报告和讨论五、教学评估1. 课堂参与：评估学生在讨论、提问和角色扮演中的参与度2. 小组报告：评估学生选择和分析激励案例的能力3. 课后作业：评估学生对激励理论和激励方法的理解和应用能力4. 期末考试：评估学生对激励概念、原理和应用的掌握程度六、课程资源1. 教材：《管理学原理》（第九版），斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社。
2. 案例集：《管理学案例分析》，清华大学出版社。
3. 学术期刊文章：关于激励理论的最新研究成果。
4. 网络资源：管理学相关网站、博客和论坛。
七、教学安排1. 第1-2周：激励的定义和重要性2. 第3-4周：激励理论（马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需求理论）3. 第5-6周：激励技巧（目标设定、反馈、奖惩制度）4. 第7-8周：团队激励和个体激励的方法5. 第9-10周：激励案例分析八、教学辅助材料1. PPT课件：详细介绍激励的概念、原理和应用。
管理学(12章)激励
9
马斯洛需要层次论
自我实现 尊重 （成为自己能 力 社交 （认同感等） 所能达成的人） 安全 （朋友等） 生理 （一份安定
（食物等） 的工作等）
10
基本观点：
1、人类有五类最基本的需要；
2、按重要性和先后次序排成一个需求层 次；
公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司 已建立起一种人人为之效力的和谐的组 织。
公司良好的组织文化做底蕴。 企业就是我的家。我为人人，人人为我。 注意：背后捅刀子，办公室的政治纷争，
士气低落，会使最有成功欲的人也变得 意志消沉。
40
薪水
员工的薪水必须具有竞争性。 员工的薪水必须客观、公平、公正，即要依
3．差异化和多样化原则。这是从激励的本质出 发的。事实证明在激励工作中只有坚持差异 化和多样化原则，才能保证激励的有效性。
27
成就需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
1.渴望得到管理者明确的工作评价； 2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 3.以目标为中心进行工作； 4.善于制定适当的、可操作的目标； 5.善于解决具体问题，在工作中承
以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历 提拔不能鼓励员工争创佳债，反而会养 成他们坐等观望的态度。
38
对员工负责
强调公司愿意长期聘用员工。应向员工 表明，工作保障问题最终取决于他们自 己，但公司尽力保证长期聘用。
长期聘任与工作终身制是两码事。淘汰 制是要实行的。
松下公司的事例说明了这一点。
39
组织气氛
担具体的责任。
1.为他们布置具有挑 战性，但通过努力可以 完成的工作； 2.及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈。
管理学 012 第十二章 激励
➢一、需要型激励理论（内容型激励理论） 1. 马斯洛的需要层次论
四点基本假设:
（1）已被满足的需要,不再具有激励行为
的能力。
（2）人类的需要会随经济条件的变化而改变。
（3）低层次需要满足后，才有足够的动力去
驱动满足高层次需要的行为。
（4）满足高层次的需要比满足低层次需要的
途径更多。
Abraham H·Maslow
案例应用
某公司的一个工作人员发明了生产选择打字机 零部件的更好的方式，在公司的同意下，他开始自 己经营一家小公司，为该公司供应零部件。10年内， 这家公司发展很快，但是，公司的主人发现自己处 在棘手的局面，每年的生活费用上涨，迫使他提高 薪水去吸收新雇员，但他没有相应提高原有雇员的 薪水。这样，随着情况的发展，一些新雇员实际所 得比在公司工作了10年的雇员所的还多。可是，因 为雇主有保守秘密的规定，原有的雇员不知道这种 情况。一天，公司的主人读了一篇行为科学家的文 章，
行为
奖励
行为修正
惩罚
好 结果
差
正强化
两大类型 负强化
斯金纳认为奖励可以激励员工的行为， 而惩罚可以约束员工的行为，但是斯金 纳还是主张作为一个管理者应多采用奖 励而少采用惩罚。
§3 激励实践
一、激励的方式
1.合理设计、分配工作
▪工作内容要考虑到员工的特长和爱好。 ▪工作目标应具有一定的挑战性。
2.针对员工的需求给与合理的报酬
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月19 日星期 四5时25 分24秒 Thursd ay , November 19, 2020
第十二章 激励 《管理学》课件PPT
控制别人的材料和信息
归属型
①经常考虑如何与人建立与保持深厚牢 固的友谊
②经常考虑如何取悦别人 ③视集体活动为社交的好机会 ④经常担心别人与自己闹矛盾
①广交朋友 ②常与人谈知心话、给人写信或打电话等 ③愿与人共处而非独自一人 ④更愿与朋友而非专家共事 ⑤喜欢获得别人表扬
挫折理论
挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人 类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的 行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需 要无法满足时所产生的情绪状态。
挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足 需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现， 力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设 性行为。
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
需求类型
实践中的应用
自我实现需要
组织通过给员工提供技能拓展、有创造性成就的机会，以及拥有 完全的工作控制能力来满足自我实现需要
尊重需要 社交需要
组织通过职位、完成工作的满意程度、增加薪水、识别有挑战性 的任务、参与决策制定以及发展机会来满足自尊的需要，同 时也可以通过授予其荣誉，让其在公众面前受到表扬等来满 足自尊需要
公平理论
公平理论，又称社 会比较理论，是美国的 心理学家亚当斯 （J.S.Adams）于20世 纪60年代首先提出来的， 侧重于研究报酬对人们 工作积极性的影响。
公平理论
公平理论
公平理论的启示
1、公平奖励职工。 2、加强管理，建立平等竞争机制。 3、教育职工正确选择比较对象和认识不公
平现象。
行为改造型激励理论
管理学 第十二章 激励
激励过程
员工的需求 动机 行为 需求的满足 业绩 奖励
组织的激励
生产率提高
能力 工作业绩 需求 动机 刺激 知觉
先天遗传 后天学习
生理、社会、心理 金钱、承认、工作内容 工作环境、发展机会 自我认识、感知方式、 抱负、价值观
工作业绩=能力×动机
•
目前影响比较大、应用比较广的激励理论可以分 为三类：
• 1、针对人类行为心理基础与动力的内容型激励理论 • 2、针对人类行为过程的过程型激励理论 • 3、针对人类行为结果的行为改造型激励理论
第二节 内容型激励理论
• • • • 需求层次理论 ERG理论 成就激励理论 双因素理论
Maslow的需求层次理论
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
斯金纳强化理论
• 心理学家认为，人具有学习能力，通过 改变其所处的环境，可以保持和加强积 极的行为，减少或消除消极行为，把消 极行为转化为积极行为。
• 行为改造策略： • 正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。 正强化可以导致行为的继续，条件是所给予 的奖励必须是员工所喜欢的。 • 负强化：通过人们不希望的结果的结束，而 使行为得以强化。 • 不强化：是指对某种行为不采取任何措施， 既不奖励也不惩罚
•
３、正确识别与挑选激励因素。激励因素不是绝 对的。它受到社会、阶层以及个人的经济状况、社会 身份、文化层次、价值观念、个性、心理等许多因素 的影响。因此，在不同国家、不同地区、不同时期、 不同阶层、不同组织乃至每个人，激励因素是各不相 同的，有时差别还很大。因此，必须在分析上述因素 的基础上，灵活地加以确定。
• 激励力量，即动机的强度，它表明一个人愿 意为达到目标而努力的程度。 • 效价，是指某人对目标价值的估计。效价反 映了一个人对某一结果的偏爱程度。 • 期望值，指某人对实现某一目标的可能性的 主观估计。期望值介于0—1之间。
管理学第12章_激励
三、激励的基本过程
心理学家认为，所有人的行为，都是打算 达到一定的目的和目标。这种“目标—导向” 行为总是围绕满足需要的欲望进行的。
需要 动机 行为 达到结果
未满足的需要
个人需要的满足
动机 组织激励
行为
结果
组织目标的实现
激励过程
四、人性假设 《管理学基础》P240
人究竟是为了什么样的利益而采 取行动呢？不同时期的管理学家提出 了各自的见解，形成了不同的人性假 设模式。
激励因素：使人真正对工作感到满意 的因素。它的恶化会使人没有满意感 ，但并不会产生不满意感。 保健因素：导致工作不满意感的因素 。它的改善可以消除人们的不满意感 （没有不满意），但并不能使员工真 正得到满意感。
激励因素 保健因素
满意
没有满意
没有不满意
不满意
（1）不是所有的需求得到满足就能激励起人们的 积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满 足时积极性才能得到极大的调动。缺乏保健因素 时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈 的激励。 （2）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作 的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关 系。 （3）管理的意义：管理者应该满足员工的保健因 素，消除不满意；同时为员工创造机会提供激励 因素。这样的管理才是理想的管理方式。
33
激励原理 激励的需要理 论
需要层次论 双因素理论 成就需要论 X理论和Y理论
X理论与Y理论
X理论与Y理论关于人性假设比较：
X理论
员工天性好逸恶劳， 只要可能，就会躲避 工作 以自我为中心，漠 视组织要求 只要有可能就会逃 避责任，安于现状， 缺乏创造性 员工不喜欢工作， 需要对他们采取强制 措施或惩罚办法，迫 使他们实现组织目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.比较过程和结果
a.比较过程
结果/投入(自己现在A) = 结果/投入(他人或制度或过去B)
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从 事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、 知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、 对工作业绩的认可等。
b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
一、公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
1.基本观点
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到 的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作 出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他 要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最 有可能继续保持工作的积极性和努力程度。
③A＜B ；员工会对组织的激励措施感到不公平，其 可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移 比较目标或离职。
3.不公平激励的过程
感到 不公平
个人 内心紧张
受到激励 降低紧张
各种类型 的行为
不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不 愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能 提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平， 直至出现一种可以容忍的状态。
二、激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的 岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一 过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满 足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人 能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目 标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满 足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更 多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实 现组织目标。
OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉； IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。
②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）
c.比较结果
①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或 付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬， 而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会 曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多 甚至不提高。
因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得 的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。
2.基本期望模型
a.期望理论的表达式：
激励力=效价×期望值
第二节 激励的内容理论
一、需要层次理论
二、双因素理论
三、X、Y理论
四、后天需要理论(Acquired Needs Theory)
由美国管理学家大卫•麦克兰(David McClelland)提出 的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠 后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过 生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需要、依 附的需要、权力的需要。
4.公平理论的发展
公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。 传统的公平理论着眼于分配公平（Distributive Justice），即组织成员之间的报酬的数量和分配的 公平。但是，公平也应该考虑报酬分配的程序的公 平。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组 织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通 过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平 感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意， 也可能以积极的态度看待上司和组织。
第三节 激励的过程理论
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的需 要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行 为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的基 础上发展起来的，这类理论从人的动机的产生到行 为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机 与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定 作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系， 以达到预测和控制人的行为的目的。
第十二章 激励
❖激励原理 ❖激励的内容理论 ❖激励的过程理论 ❖激励的成果理论 ❖激励的一般形式与实务
第一节 激励原理
一、激励的含义
1.组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径， 使得组织成员或群体为完成组织目标而积极行动、 努力工作。
2.就管理者而言，激励表现为一种由管理者所实施 的，意在引发、维持和促进人们进行组织所预期的 行为的管理活动过程。
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求 组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到 两者之间在行为及其效果上的良性循环。
三、激励的过程
没有满足
优势动机
需要 引发紧张 动机 导致 行为 达到 目标
反馈
满足
四、激励方式
1.物质性激励 物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个 人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行 为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励 所产生的激励作用是边际递减的。 2.精神性激励 精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发 自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更 乐意接受这种激励方式。 3.竞争性激励 竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用， 常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力 激励，而前两者是拉力激励。
二、期望理论
期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。
1.理论基础
期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组 织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己 的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动 将会有助于达成某个目标的情况下，才会被激励起来 去做平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅 受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该 理论对于领导者来说显然是有教益的。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要 使员工感到公平和合理。
b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参 照群体。
c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导 者要注意引导主观感受上的认识偏差。