富士康案例分析

富士康十四连跳案例分析对于富士康在一年时间内出现十几个年轻生命跳楼轻生的问题，中央调查组和20所高校60名师生组成的调研组及媒体记者，都已给出了答案。归纳如下：

第一是工时。每日12小时工作制，外加路途时间、提前到时间和延长工作时间，严重违反劳动法“劳动者每日延长劳动时间不超过3小时，每月不超过36小时”的规定，让人每天很早起床，很晚才能回宿舍，体力严重透支且不能得到恢复，使身心极度疲惫。

第二是工资。实行维持当地最低工资标准的工资制度，只有疯狂的、不要命地加班，并保证服从附加在工资和加班钟点上的规定，如完不成义工、迟到、违反劳动纪律等不计、取消当日或全月。

第三是管理。采取把生产环节最优化，效率最大化的泰勒制，把人当作“活机器”，并利用大陆劳动力充裕、便宜的特点，把人看成“生活人”，为了糊口，忍辱负重。加上等级森严，层级繁多，申诉管道失效，致使人人来去匆匆，人情淡漠。

第四是歧视性干部制度。视陆干低台干几等，工资、晋升严重畸形，长期剥夺大陆人进入高级管理岗位、进入决策层和获得应有经济利益的权利。

第五是沟通代沟。80后、90后员工逐步成为生产线的主体后，熬了十多年才升为课长的中低层管理者，多为70后、60后，“管理鸿沟”导致管理与被管理者之间的年龄、阅历、秉性、生活方式出现差异。

第六是“半军事化管理”特色。深圳海关把保税区设到了富士康基地内，富士康基地的大门就如同海关，其安保过于强调规范、保密，一定程度上限制了员工的自由。

第七是经济危机使企业效益下滑。由于竞争激烈，代工业利润进一步减少，加上台籍管理者过多占有企业利益等，让富士康底层管理者和普通生产线员工收入进一步减少。

综上分析，可以看出，富士康的所谓企业文化实际是空谈。对于一个有“代工帝国”、“代工王”之称的企业，经营是成功的而管理是完全失败的。

一个企业的直线生产力就是员工，如果员工都倒下了，即使有最先进的设备也于事无补。而对于员工的管理不仅仅是提高绩效，保证产量或是提高利润额。对于这样一个在全球拥有子公司数十家，员工80余万，其中在大陆有工业园区20个，员工68万，年销售额曾多次超过4000亿元人民币，年均营业复合增长率60%以上的大型企业，更应该注重员工的培养，同时更要注重对员工的保护。其中最重要一点就是要做好员工心理咨询和压力缓解的相关工作。

管理中应考虑员工的性向、个性、情绪、社会价值等诸方面需要，创造有利于实现其潜能的社会心理环境。通过一系列的措施采取预防为主的方针，防患于未然，例如设置员工意见箱、建议箱，或在企业内部网里设置特殊的电子邮件信箱地址，专门听取员工的意见和心声；作为管理人员，要在企业内部创造一种良好的民主的氛围，

鼓励员工坦诚吐露，容忍分歧和歧见，定期举办圆桌会、茶话会、沟通交流会等，形成一种优秀的企业文化。表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，以各种形式给予奖励。表彰的形式可以通过文字、图片、录像等途径，在板报、内部网、内部新闻报道、文件、公开媒体发布消息等。

这样，才能真正避免悲剧的不断上演。