绩效工资-平安保险薪酬绩效金融业 精品
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
薪酬改革的原因
WHY？
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
平安长远发展要求
•后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
•薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
•员工晋升通道单一
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
问题
• 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 • 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 • 员工晋升通道单一 • 外派干部与地方干部差别太大 • 薪酬管理不符合专业化要求 • 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 • 薪酬制度不透明，暗箱操作
锡恩——中国企业执行力咨询第一品牌
企业人力资源管理案例收集
金融业
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平安保险薪酬绩效之问题与对策
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 要点
平安保险薪酬问题：
后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作
公司通过旗下各专业子公司共为约4,095万名个人客户及约197万名公司客户提供了保险保障、投资理 财等各项金融服务。集团拥有约30.18万名寿险销售人员及7万余名正式雇员，各级各类分支机构及营 销服务部门3,000多个。2007 年，按照国际财务报告准则，集团实现总收入为人民币1,370.51亿元， 净利润达到人民币192.19亿元。从保费收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中 国第三大产险公司。
近日，2008《福布斯》全球上市公司2000强（Forbes Global 2000）出炉，中国平安凭借优异的经营 业绩、强劲的利润增长再次进入500强，较去年猛进147席名列第293位。在151家上榜的中国企业中， 排名第9，蝉联非国有企业第一名。同时，在全球102家上榜保险公司中，较去年前进8席位居第28位。
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
平安公司薪酬问题及解决方案主要内容
主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
主要结论
•良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、 淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。
•薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成 本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励 功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。
•改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开 薪酬差距，薪酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪 酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产 出比。
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
平安保险介绍二
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证 券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集 团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及 上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”， 香港联合交易所股票代码为2318；上海证券交易所 股票代码为601318。
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Biblioteka Baidu
平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
平安保险介绍二
中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对 股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安倡导以价值最大化为 导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价 值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执 行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。
•前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、 职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。
•专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂 钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
•机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定 在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
中国平安人寿还引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际化的管理经验和本土实际 的有机契合，保持和增强了平安寿险在销售、精算、产品、品牌、培训等领域的优势地位。
目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2600个营业网点，服务网络遍布全国。平安寿险 开通第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急 难援助服务，并凭借规范、完善、人性化的3A客户服务体系蝉联2002、2003年度“中国最佳CRM实施” 优胜企业称号。
公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司（“平安人寿”）、中国平安财产保险股份有限公司 （“平安产险”）、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有 限公司，并控股中国平安保险海外（控股）有限公司、平安信托投资有限责任公司（“平安信托”）、 深圳平安银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险（香港） 有限公司，及中国平安资产管理（香港）有限公司。
中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文 化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、 培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需 求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品服务。
平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
薪酬改革的原因
WHY？
薪酬制度本身的 缺陷
市场竞争加剧
平安长远发展要求
•后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符
•薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合
•员工晋升通道单一
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
问题
• 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 • 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 • 员工晋升通道单一 • 外派干部与地方干部差别太大 • 薪酬管理不符合专业化要求 • 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 • 薪酬制度不透明，暗箱操作
锡恩——中国企业执行力咨询第一品牌
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平安保险薪酬绩效之问题与对策
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 要点
平安保险薪酬问题：
后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作
公司通过旗下各专业子公司共为约4,095万名个人客户及约197万名公司客户提供了保险保障、投资理 财等各项金融服务。集团拥有约30.18万名寿险销售人员及7万余名正式雇员，各级各类分支机构及营 销服务部门3,000多个。2007 年，按照国际财务报告准则，集团实现总收入为人民币1,370.51亿元， 净利润达到人民币192.19亿元。从保费收入来衡量，平安人寿为中国第二大寿险公司，平安产险为中 国第三大产险公司。
近日，2008《福布斯》全球上市公司2000强（Forbes Global 2000）出炉，中国平安凭借优异的经营 业绩、强劲的利润增长再次进入500强，较去年猛进147席名列第293位。在151家上榜的中国企业中， 排名第9，蝉联非国有企业第一名。同时，在全球102家上榜保险公司中，较去年前进8席位居第28位。
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
平安公司薪酬问题及解决方案主要内容
主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
主要结论
•良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、 淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。
•薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成 本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励 功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。
•改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开 薪酬差距，薪酬制度公开透明，重点向A类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪 酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产 出比。
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
平安保险介绍二
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证 券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集 团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及 上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”， 香港联合交易所股票代码为2318；上海证券交易所 股票代码为601318。
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平安保险薪酬绩效之问题与对策 原文
平安保险介绍二
中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对 股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安倡导以价值最大化为 导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价 值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执 行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。
•前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A类干部薪酬由职位工资、 职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。
•专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂 钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。
•机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定 在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖
中国平安人寿还引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际化的管理经验和本土实际 的有机契合，保持和增强了平安寿险在销售、精算、产品、品牌、培训等领域的优势地位。
目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2600个营业网点，服务网络遍布全国。平安寿险 开通第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急 难援助服务，并凭借规范、完善、人性化的3A客户服务体系蝉联2002、2003年度“中国最佳CRM实施” 优胜企业称号。
公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司（“平安人寿”）、中国平安财产保险股份有限公司 （“平安产险”）、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有 限公司，并控股中国平安保险海外（控股）有限公司、平安信托投资有限责任公司（“平安信托”）、 深圳平安银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险（香港） 有限公司，及中国平安资产管理（香港）有限公司。
中国平安人寿首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文 化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、 培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需 求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品服务。