6.绩效管理-第六章-绩效考核
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评定标准是将指标定义与员工行为进行比较而制订的考评规则。
第一节 考评指标的设定
2.指标权重
所谓权重，即某个考评指标在多个考评指标组合中的重要程度，其数量表示就 是在考评指标组合而形成的总分中所占的分值多少。
权重的分配就是要区分不同的考评指标在不同岗位的重要程度。
例如 某岗位考评有5个指标，总分为100分，则不可能将5个指标平均分配分值，因 为这5个指标的重要程度不会等同。如果某个指标对该岗位来说最为重要，那该 指标的分值应该最高；反之则相反。
第一节 考评指标的设定
2.从考评对象上分类 从考评对象上分类可以分为组织指标、部门指标和员工指标。
组织可以分为生产性组织、技术性组织、管理性组织和服务性组织等。对于生 产性组织，一般依据客观物质产出来考核，因此，对其考评一般应以最终的工 作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、 组织气氛等指标。对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似的，它们 一般不会有客观的物质性成果产出，因此应主要考评其整体素质、工作效率、 出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。而技术性组织则可能会有一定的物质 性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同， 因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
二、考评主体的选择
第二节 考评主体的选择
考评指标确定后，就要选择合适的考评主体，即考评者。考评者的素质往往决 定考评的效果。这是考评系统中一个不能忽视的环节。
一、考评者选择原则
1.考评者应该了解所考评岗位的工作内容
考评者对考评岗位越熟悉，对员工工作表现优劣的判断就越准确。某项工作应 该做到什么程度为优秀，是基于岗位的需要而设置的标准。如果考评者不了解 岗位的要求，在考评判断上就可能出现误差。
将工作行为或结果与量化数据比较而得出结果的指标叫客观指标。客观指标具 有考评客观公正、精确度高、能为人力资源决策提供依据等优势，但客观指标 存在设计成本高、指标量化不容易获得、指标覆盖面窄等问题。客观指标由于 其考评结果的公平性好、员工满意度高，成为现在绩效管理中使用最多的指标。 所以，我们在设计指标时要以客观指标为主。
能力指标指的是员工完成工作所必需的才能和技能，它是员工获取高绩效的条 件。员工的能力高低在某种程度上决定着员工的工作结果。对能力的考评能够 发现员工自身的优势及劣势，为员工培训和发展提供了依据。
态度指标指的是员工对待工作的主观倾向，这种倾向包括热情与冷漠、喜欢与 厌倦、主动与被动、认真与马虎等，是一个员工主观价值取向的反映。态度决 定着行为，一个员工即使能力出众，但态度消极，也不可能取得良好业绩。
4.本人考评 本人考评是被考评者对自己的绩效进行自我考评。这种考评的形式通常是写一份个 人小结，或者将小结以表格形式呈现。研究表明，本人考评的等级往往超过上级的 考评等级，被考评者通常会展示自己良好的一面，而可能故意隐瞒自己做得不好的 一面，这种现象使得本人考评的价值遭到怀疑。但本人考评的存在，可以使考评者 不会遗漏员工的工作业绩。遗漏员工的工作业绩最容易引发员工的不满，而考评者 不可能时时都在员工的身边，从这点上来说，本人考评还是有其存在的必要。
第二节 考评主体的选择
三、培训考评者
考评者就是在绩效考核中对被考评者绩效表现做出评价的人。要使绩效管理准确 运行，达到预期目标，不仅依赖于绩效管理系统，尤其是绩效考核指标与标准设 计的合理性，而且还依赖于考评者的自身素质。因此，对考评者的培训是绩效考 核前不可缺少的环节。
一、考评指标的设定 二、考评主体的选择 三、考评对象的评价 四、考评工具的选用
一、考评指标的设定
第一节 考评指标的设定
所谓考评指标是指与员工工作表现相关联的评价要素。绩效考核实施之前首先 要确定考评指标。
一、考评指标的确定原则
1.针对性原则 针对性原则是指各类岗位人员由于工作性质、特点、职务、专业技术存在差异 的考评指标也应有所不同。如管理人员应该偏重能力指标，而生产人员则指重 业绩指标。即使同属管理人员，如果工作性质不同，其考评的具体指标也应没 有所不同。
第六章 绩效考核
考核知识点
（一）考评指标的设定 1、识记：绩效考评指标的构成和类型 2、领会：绩效考评指标设计的原则 3、简单应用：绩效考评指标确定的具体流程 （二）考评主体的选择 1、识记：考评小组成员的确定及优缺点分析、考评者的九种误差类型及应对策略 2、领会：考评者的选择原则、考评者培训的主要内容 （三）考评对象的评价 1、识记：员工绩效考评的原则、流程及内容 2、领会：组织绩效考核的概念及具体实施流程、部门绩效考核体系结构 3、简单应用：人力资源部门绩效考核指标体系 （四）考评工具的选用 1、识记：选择绩效考评方法的依据 2、领会：行为锚定等级评价法、行为观察法以及加权选择量表法的概念、优缺点 及应用范围
3.合理性原则 合理性原则是指考评指标的标准与实际工作标准之间要相互吻合，不能过高， 也不能过低。
4.精炼性原则 精炼性原则是指在保证考评质量的前提下，考评指标的数量宜精不宜繁，宜少 不宜多。
第一节 考评指标的设定
二、考评指标的获取及确定
1.指标获取 指标的获取主要通过工作分析来完成。
2.指标筛选 通过工作分析获取的初步指标由于受到岗位的局限不能成为最后的考评指标， 还要放在组织的大环境中进行衡量。
1.上级考评 上级考评是目前用得最多的。上级承担着管理与监督下属的责任，赋予其考评 权力有利于其行使职务权力，维护管理的权威，强化控制力。另外，上级比较 熟悉下级的工作情况，了解下级对待任务的态度及完成任务的能力，因而对所 考评的内容掌握比较准确。 上级考评的缺点在于一人决断，如对下级因存在偏见而感情用事，就有可能将 个人好恶带入考评中，影响到考评的公正性。另外，上级所掌握的工作情况多 数在工作结果方面，而对工作过程并不一定具体了解，考评时存在着一定的盲 区。
第一节 考评指标的设定
实际上，组织内部更多的是对员工个人的考评，员工考评指标占据绝大部分。 由于组织内岗位的不同，员工考评指标差异很大。一般情况下，可根据岗位分 类分级的结果，分别对各类各级人员制订出相应的绩效考核指标。
当然，考评指标的粗细程度，即是否对每一级岗位都制订出绩效考核指标，要 视组织的规模、被考评者人数以及考评目的等因素来确定。
组织由不同的部门组成，对部门的绩效考核是组织内部分权管理的需要。通过 设定部门目标，有助于增强团队的集体观和凝聚力，提升部门内员工的士气。 由于部门的性质不同，其考评指标也会有所不同。例如生产部门的指标偏重产 量和质量，而管理部门的指标则偏重于工作效果。工作效果是工作态度和能力 的综合体现。部门的绩效是集体的产物，是部门主管与员工互动的结果，是部 门整体素质的反映。
第二节 考评主体的选择
二、确定考评者
在考评前先要成立考评小组，考评小组的成员可以来自五个方面：上级、同 事、本人、下级和客户。
上级
本人
本人
同事
客户
下级
一般考评总是选择某几个方面的人员，如果五个方面的人员都加入，便叫做 360度考评。每一个方面的人员都有其优点与缺点，在实际运用中要注意把 握好。
第二节 考评主体的选择
另外，同一指标在不同岗位的权重也可能不一样。如“出勤率”指标，对门卫 岗位权重就会很大，而对销售岗位权重就会很小，甚至不列为考评指标。
第一节 考评指标的设定
给考评指标加权的形式通常有两种： 一是主观赋权法，二是客观赋权法。
主观赋权法是有关专家或管理者利用自己的经验和知识，运用主观判断来确定 权重，例如德尔菲法、层次分析法等。主观赋权法虽然对权重分值不能精确到 位，但一般对指标的重要程度进行前后排序较为准确。
第一节 考评指标的设定
2.明确性原则 明确性原则是指考评指标定义用词恰当、明白易懂，没有模棱两可的表述。考 平指标含糊不清，会减弱它的导向作用，也会影响考评的准确性。如将“工作 主动”作为一项考评指标，定义为“工作热情高”就比较模糊。这样的定义会 让不同的考评者产生不同的理解，掺入主观意识的考评往往会影响到考评结果 的准确性和正性。如果我们将其定义为“完成额定工作后能自觉向班组长要求 新的工作任务”，就比较容易考评。对行为的考评可以进行频度计量，即用 “总是”、“经常”、“有时”、“偶尔”、“从不”等来考评。
客观赋权法是根据调查所获得的数据来确定权重，而不需要征求专家意见。 在确定权重分值方面精确度较高，但有时面对影响因素较多的指标会出现与实 际写情况不相符的情况。
第一节 考评指标的设定
四、考评指标的类型
1.从考评内容上分类 从考评内容上可以分出三大类指标：业绩指标、能力指标及态度指标。
业绩指标指的是员工的工作结果，通常包括完成工作的数量、质量、效率、销 售额等。业绩指标容易量化，与组织目标常常形成很强的关联，因此成为考评 关注度比较高的一类指标。
2.同事考评 同事比上级更清楚地了解被考评者的工作过程，尤其是在工作态度和工作效率 方面。同事对员工间的合作意识、工作主动性及责任心最有感受，对相同的任 务所要耗费的时间也最清楚
பைடு நூலகம்
第二节 考评主体的选择
3.下级考评 如果某个岗位存在下级的话，如生产组长下面还有组员，则可以进行下级考评。下 级最了解上级的工作能力、处事作风、决策水平以及任务布置的合理性等，绩对上 级的一言一行有着切身感受。引入下级考评能了解基层管理者的管理状况，提高管 理者的决策合理性。 但由于下级的许多利益由上级决定，这使得参与考评的下级会充满顾虑而不能反映 真实情况，甚至出现信息误导的可能。
第一节 考评指标的设定
3.从考评评价方法上分类
考评评价方法分为主观评价与客观评价。
由人的主观评价而得出结果的指标叫主观指标。主观指标具有设计和评价成本 低、指标适应面广的优势，但主观指标具有一定的模糊性，易受考评人的主观 因素影响，造成考评结果的不精确性，从而影响管理决策的效果。主观指标较 适合于低层岗位。如果用于中高层岗位，考评最好由多人组成的专家团队进行， 以保证考评的相对精度。
第一节 考评指标的设定
三、考评指标的构成
考评指标通常不是单一数量的，对一个岗位的考评常有多个指标组成一个指标 体系，各个指标之间的重要性并不等同。
考核指标
指标标准
指标权重
指标定义
评定标准
第一节 考评指标的设定
三、考评指标的构成
1.指标标准 考评指标标准由指标定义和评定标准组成。
指标定义是对指标内容和范围的说明与规定。指标定义不同于词语定义，它是 根据战略目标、组织文化以及岗位要求综合而成的结果。指标定义的好坏直接 影响到对员工行为的导向。
第二节 考评主体的选择
5.客户考评 这里的客户指的是被考评者所服务的对象，包括外部客户和内部客户。外部客 户有产品顾客、项目顾客等，内部客户因部门工作服务对象的不同而不同。
客户考评好处在于考评者由于与被考评者不属于同一部门而不大受人际关系的 影响，相对而言能够客观公正地做出评价。另外，顾客的满意度对组织的发展 至关重要，引入客户考评能提高员工的工作服务意识和质量。 但当客户与被考评者存在着利益关系，例如被考评者有权决定是否给予客户价 格优惠时，客户考评就可能因利益的原因而失真，使得考评者得到的是不真实 的信息。 当然应该肯定，多类考评者参与考评应比单类考评者的考评信息更全面、结果 更准确、管理更有效，唯一的问题是成本比较高。
3.指标确定 指标确定可以由具备相关经验的管理者来进行，也可以聘请外部专家来决定。 无论由谁来确定，最后都要听取员工的意见。员工贴近岗位，比谁都了解指标 对岗位的意义。即使指标的确定已十分理想，这样的步骤也很有必要，因为它 能够使员工获得尊重感及对指标的认同感，有利于发挥出指标对员工的导向作 用，使绩效管理系统在目标轨道上有效运行。
2.考评者能够掌握所考评岗位的员工情况
考评是建立在员工信息的基础上，考评者根据员工信息并依据指标评定标准来 进行绩效等级评定。因此，考评者只有直接或间接掌握被考评者的准确信息才 能做出准确的判断。
3.考评者的参与有助于实现某种管理目的
选用不同的考评者会对被考评者产生不同的影响。如把“上级”作为考评者， 被考评者就会有“更愿服从管理”的表现，因为上级掌握评定绩效等级的权力， 直按程与被考评者的利益相关联。
第一节 考评指标的设定
2.指标权重
所谓权重，即某个考评指标在多个考评指标组合中的重要程度，其数量表示就 是在考评指标组合而形成的总分中所占的分值多少。
权重的分配就是要区分不同的考评指标在不同岗位的重要程度。
例如 某岗位考评有5个指标，总分为100分，则不可能将5个指标平均分配分值，因 为这5个指标的重要程度不会等同。如果某个指标对该岗位来说最为重要，那该 指标的分值应该最高；反之则相反。
第一节 考评指标的设定
2.从考评对象上分类 从考评对象上分类可以分为组织指标、部门指标和员工指标。
组织可以分为生产性组织、技术性组织、管理性组织和服务性组织等。对于生 产性组织，一般依据客观物质产出来考核，因此，对其考评一般应以最终的工 作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、 组织气氛等指标。对于管理性组织和服务性组织，其性质是比较相似的，它们 一般不会有客观的物质性成果产出，因此应主要考评其整体素质、工作效率、 出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。而技术性组织则可能会有一定的物质 性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同， 因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
二、考评主体的选择
第二节 考评主体的选择
考评指标确定后，就要选择合适的考评主体，即考评者。考评者的素质往往决 定考评的效果。这是考评系统中一个不能忽视的环节。
一、考评者选择原则
1.考评者应该了解所考评岗位的工作内容
考评者对考评岗位越熟悉，对员工工作表现优劣的判断就越准确。某项工作应 该做到什么程度为优秀，是基于岗位的需要而设置的标准。如果考评者不了解 岗位的要求，在考评判断上就可能出现误差。
将工作行为或结果与量化数据比较而得出结果的指标叫客观指标。客观指标具 有考评客观公正、精确度高、能为人力资源决策提供依据等优势，但客观指标 存在设计成本高、指标量化不容易获得、指标覆盖面窄等问题。客观指标由于 其考评结果的公平性好、员工满意度高，成为现在绩效管理中使用最多的指标。 所以，我们在设计指标时要以客观指标为主。
能力指标指的是员工完成工作所必需的才能和技能，它是员工获取高绩效的条 件。员工的能力高低在某种程度上决定着员工的工作结果。对能力的考评能够 发现员工自身的优势及劣势，为员工培训和发展提供了依据。
态度指标指的是员工对待工作的主观倾向，这种倾向包括热情与冷漠、喜欢与 厌倦、主动与被动、认真与马虎等，是一个员工主观价值取向的反映。态度决 定着行为，一个员工即使能力出众，但态度消极，也不可能取得良好业绩。
4.本人考评 本人考评是被考评者对自己的绩效进行自我考评。这种考评的形式通常是写一份个 人小结，或者将小结以表格形式呈现。研究表明，本人考评的等级往往超过上级的 考评等级，被考评者通常会展示自己良好的一面，而可能故意隐瞒自己做得不好的 一面，这种现象使得本人考评的价值遭到怀疑。但本人考评的存在，可以使考评者 不会遗漏员工的工作业绩。遗漏员工的工作业绩最容易引发员工的不满，而考评者 不可能时时都在员工的身边，从这点上来说，本人考评还是有其存在的必要。
第二节 考评主体的选择
三、培训考评者
考评者就是在绩效考核中对被考评者绩效表现做出评价的人。要使绩效管理准确 运行，达到预期目标，不仅依赖于绩效管理系统，尤其是绩效考核指标与标准设 计的合理性，而且还依赖于考评者的自身素质。因此，对考评者的培训是绩效考 核前不可缺少的环节。
一、考评指标的设定 二、考评主体的选择 三、考评对象的评价 四、考评工具的选用
一、考评指标的设定
第一节 考评指标的设定
所谓考评指标是指与员工工作表现相关联的评价要素。绩效考核实施之前首先 要确定考评指标。
一、考评指标的确定原则
1.针对性原则 针对性原则是指各类岗位人员由于工作性质、特点、职务、专业技术存在差异 的考评指标也应有所不同。如管理人员应该偏重能力指标，而生产人员则指重 业绩指标。即使同属管理人员，如果工作性质不同，其考评的具体指标也应没 有所不同。
第六章 绩效考核
考核知识点
（一）考评指标的设定 1、识记：绩效考评指标的构成和类型 2、领会：绩效考评指标设计的原则 3、简单应用：绩效考评指标确定的具体流程 （二）考评主体的选择 1、识记：考评小组成员的确定及优缺点分析、考评者的九种误差类型及应对策略 2、领会：考评者的选择原则、考评者培训的主要内容 （三）考评对象的评价 1、识记：员工绩效考评的原则、流程及内容 2、领会：组织绩效考核的概念及具体实施流程、部门绩效考核体系结构 3、简单应用：人力资源部门绩效考核指标体系 （四）考评工具的选用 1、识记：选择绩效考评方法的依据 2、领会：行为锚定等级评价法、行为观察法以及加权选择量表法的概念、优缺点 及应用范围
3.合理性原则 合理性原则是指考评指标的标准与实际工作标准之间要相互吻合，不能过高， 也不能过低。
4.精炼性原则 精炼性原则是指在保证考评质量的前提下，考评指标的数量宜精不宜繁，宜少 不宜多。
第一节 考评指标的设定
二、考评指标的获取及确定
1.指标获取 指标的获取主要通过工作分析来完成。
2.指标筛选 通过工作分析获取的初步指标由于受到岗位的局限不能成为最后的考评指标， 还要放在组织的大环境中进行衡量。
1.上级考评 上级考评是目前用得最多的。上级承担着管理与监督下属的责任，赋予其考评 权力有利于其行使职务权力，维护管理的权威，强化控制力。另外，上级比较 熟悉下级的工作情况，了解下级对待任务的态度及完成任务的能力，因而对所 考评的内容掌握比较准确。 上级考评的缺点在于一人决断，如对下级因存在偏见而感情用事，就有可能将 个人好恶带入考评中，影响到考评的公正性。另外，上级所掌握的工作情况多 数在工作结果方面，而对工作过程并不一定具体了解，考评时存在着一定的盲 区。
第一节 考评指标的设定
实际上，组织内部更多的是对员工个人的考评，员工考评指标占据绝大部分。 由于组织内岗位的不同，员工考评指标差异很大。一般情况下，可根据岗位分 类分级的结果，分别对各类各级人员制订出相应的绩效考核指标。
当然，考评指标的粗细程度，即是否对每一级岗位都制订出绩效考核指标，要 视组织的规模、被考评者人数以及考评目的等因素来确定。
组织由不同的部门组成，对部门的绩效考核是组织内部分权管理的需要。通过 设定部门目标，有助于增强团队的集体观和凝聚力，提升部门内员工的士气。 由于部门的性质不同，其考评指标也会有所不同。例如生产部门的指标偏重产 量和质量，而管理部门的指标则偏重于工作效果。工作效果是工作态度和能力 的综合体现。部门的绩效是集体的产物，是部门主管与员工互动的结果，是部 门整体素质的反映。
第二节 考评主体的选择
二、确定考评者
在考评前先要成立考评小组，考评小组的成员可以来自五个方面：上级、同 事、本人、下级和客户。
上级
本人
本人
同事
客户
下级
一般考评总是选择某几个方面的人员，如果五个方面的人员都加入，便叫做 360度考评。每一个方面的人员都有其优点与缺点，在实际运用中要注意把 握好。
第二节 考评主体的选择
另外，同一指标在不同岗位的权重也可能不一样。如“出勤率”指标，对门卫 岗位权重就会很大，而对销售岗位权重就会很小，甚至不列为考评指标。
第一节 考评指标的设定
给考评指标加权的形式通常有两种： 一是主观赋权法，二是客观赋权法。
主观赋权法是有关专家或管理者利用自己的经验和知识，运用主观判断来确定 权重，例如德尔菲法、层次分析法等。主观赋权法虽然对权重分值不能精确到 位，但一般对指标的重要程度进行前后排序较为准确。
第一节 考评指标的设定
2.明确性原则 明确性原则是指考评指标定义用词恰当、明白易懂，没有模棱两可的表述。考 平指标含糊不清，会减弱它的导向作用，也会影响考评的准确性。如将“工作 主动”作为一项考评指标，定义为“工作热情高”就比较模糊。这样的定义会 让不同的考评者产生不同的理解，掺入主观意识的考评往往会影响到考评结果 的准确性和正性。如果我们将其定义为“完成额定工作后能自觉向班组长要求 新的工作任务”，就比较容易考评。对行为的考评可以进行频度计量，即用 “总是”、“经常”、“有时”、“偶尔”、“从不”等来考评。
客观赋权法是根据调查所获得的数据来确定权重，而不需要征求专家意见。 在确定权重分值方面精确度较高，但有时面对影响因素较多的指标会出现与实 际写情况不相符的情况。
第一节 考评指标的设定
四、考评指标的类型
1.从考评内容上分类 从考评内容上可以分出三大类指标：业绩指标、能力指标及态度指标。
业绩指标指的是员工的工作结果，通常包括完成工作的数量、质量、效率、销 售额等。业绩指标容易量化，与组织目标常常形成很强的关联，因此成为考评 关注度比较高的一类指标。
2.同事考评 同事比上级更清楚地了解被考评者的工作过程，尤其是在工作态度和工作效率 方面。同事对员工间的合作意识、工作主动性及责任心最有感受，对相同的任 务所要耗费的时间也最清楚
பைடு நூலகம்
第二节 考评主体的选择
3.下级考评 如果某个岗位存在下级的话，如生产组长下面还有组员，则可以进行下级考评。下 级最了解上级的工作能力、处事作风、决策水平以及任务布置的合理性等，绩对上 级的一言一行有着切身感受。引入下级考评能了解基层管理者的管理状况，提高管 理者的决策合理性。 但由于下级的许多利益由上级决定，这使得参与考评的下级会充满顾虑而不能反映 真实情况，甚至出现信息误导的可能。
第一节 考评指标的设定
3.从考评评价方法上分类
考评评价方法分为主观评价与客观评价。
由人的主观评价而得出结果的指标叫主观指标。主观指标具有设计和评价成本 低、指标适应面广的优势，但主观指标具有一定的模糊性，易受考评人的主观 因素影响，造成考评结果的不精确性，从而影响管理决策的效果。主观指标较 适合于低层岗位。如果用于中高层岗位，考评最好由多人组成的专家团队进行， 以保证考评的相对精度。
第一节 考评指标的设定
三、考评指标的构成
考评指标通常不是单一数量的，对一个岗位的考评常有多个指标组成一个指标 体系，各个指标之间的重要性并不等同。
考核指标
指标标准
指标权重
指标定义
评定标准
第一节 考评指标的设定
三、考评指标的构成
1.指标标准 考评指标标准由指标定义和评定标准组成。
指标定义是对指标内容和范围的说明与规定。指标定义不同于词语定义，它是 根据战略目标、组织文化以及岗位要求综合而成的结果。指标定义的好坏直接 影响到对员工行为的导向。
第二节 考评主体的选择
5.客户考评 这里的客户指的是被考评者所服务的对象，包括外部客户和内部客户。外部客 户有产品顾客、项目顾客等，内部客户因部门工作服务对象的不同而不同。
客户考评好处在于考评者由于与被考评者不属于同一部门而不大受人际关系的 影响，相对而言能够客观公正地做出评价。另外，顾客的满意度对组织的发展 至关重要，引入客户考评能提高员工的工作服务意识和质量。 但当客户与被考评者存在着利益关系，例如被考评者有权决定是否给予客户价 格优惠时，客户考评就可能因利益的原因而失真，使得考评者得到的是不真实 的信息。 当然应该肯定，多类考评者参与考评应比单类考评者的考评信息更全面、结果 更准确、管理更有效，唯一的问题是成本比较高。
3.指标确定 指标确定可以由具备相关经验的管理者来进行，也可以聘请外部专家来决定。 无论由谁来确定，最后都要听取员工的意见。员工贴近岗位，比谁都了解指标 对岗位的意义。即使指标的确定已十分理想，这样的步骤也很有必要，因为它 能够使员工获得尊重感及对指标的认同感，有利于发挥出指标对员工的导向作 用，使绩效管理系统在目标轨道上有效运行。
2.考评者能够掌握所考评岗位的员工情况
考评是建立在员工信息的基础上，考评者根据员工信息并依据指标评定标准来 进行绩效等级评定。因此，考评者只有直接或间接掌握被考评者的准确信息才 能做出准确的判断。
3.考评者的参与有助于实现某种管理目的
选用不同的考评者会对被考评者产生不同的影响。如把“上级”作为考评者， 被考评者就会有“更愿服从管理”的表现，因为上级掌握评定绩效等级的权力， 直按程与被考评者的利益相关联。