《解决问题七步法》PPT课件
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• 把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。 • 基准 1 ：以公司方针目标、部门的基本机能与职责
为基准，前提是必须有明确依据；
• 基准 2 ：以开展工作的“期待值”为基准； • 基准 3 ：以好的样板或高水准的标杆为基准； • 基准 4 ：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问
题点（附 4M 检查简表）
STEP-3 要因解析 方法：
• ·先将问题细化，再进行调查，收集信息 • ·运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 • ·运用数据量化的方法调查要因的影响程度 • ·用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分
STEP-4 研讨对策 说明：
• 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步 思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重 要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的 认可，如效果、经济性、实施难易度等。
解决问题七步法
解决问题七步法
解决问题七步法
STEP-1 现状把握 说明：
• 1、从习惯找『问题』到习惯找『问题点』
STEP-1 现状把握 说明：
• 2、从习惯『统述问题』到习惯『分述问题 （现象＋影响） 』
STEP-1 现状把握 说明：
• 3、从习惯『抽象』谈问题到习惯『量化』谈问题
STEP-1 现状把握 方法：
STEP-6 效果确认
• ·以改善目标为评价基准 • ·改善前后效果的量化对照 • ·有形效果之外，关注无形效果 • ·得失反省，不佳效果再改善
方法：
STEP-7 效果巩固 说明：
• 取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很 快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的 措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活 动变成一直的做法，才是最持久的方式。
STEP-2 设定目标 说明：
• 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定 评价的项目和设立wk.baidu.com战水准。在这里，设定目标并不 是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：
• 1 ）紧迫感——如果不及早明确计划达成的时间，成 员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大 量时间；
• 2 ）方向感——如果不确定评价的项目，成员就容易 在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；
• 基准 5 ：运用统计数据、报告分析，以是否超出正 常范围为基准；
• 基准 6 ：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除 不满意为基准。
4M 设备 Machine
人员 Man
材料 Material
方法 Method
问题点 设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？ 设备配置和布置好不好？ 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？ 物料存放、搬运方式好不好？ 材料成本如何？能否更便宜？ 作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？
STEP-3 要因解析 说明：
• 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相 关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的 初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过 解析发现该零件箱入数少（
• 4PCS ／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内 容积，就自然成了改善对策的着眼点。
• 常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化， 以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人 来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不 仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过 程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是 把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。
STEP-7 效果巩固
• 比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过 与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装 的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考 虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变， 将4PCS ／箱变更为 8PCS ／箱，方法是零件一正一 反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装 箱数量却提高了 1倍。因为方案得到了供应商和本方 领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。
• 3 ）高度感——如果不设立挑战水准，成员就容易在 一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决 问题上。
STEP-2 设定目标 方法：
• ·用量化的方法明确 • —— 评价项目和特性 • —— 数据化的目标值 • —— 计划达成的期限 • ·设立有挑战性但可能达到的目标 • ·分阶段设定目标进度 • ·与公司方针和上级指示一致
STEP-4 研讨对策
• ·先制定理想化的整体方案 • ·准备选择和备用的多种方案 • ·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法 • ·选择目前最利于实施的方案 • ·制定行动计划
方法：
STEP-5 计划实施 说明：
• 16 个字请牢记在心：『领导重视 （支持） 、试点先行、全员参与、制度落实』 • 容易忽略的问题包括以下几点： • • 实施项目是否完成的评价基准不明确 • • 各实施项目的目的不明确
有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。
感谢下 载
感谢下 载
STEP-5 计划实施
• ·先行获取上级的认同和支持 • ·经过试行阶段对方案调整 • ·事先动员、知会相关人员 • ·落实每个人的责任 • ·跟踪日程进度 • ·及时处理意外情况
方法：
STEP-6 效果确认 说明：
• 简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的 目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和 无形效果。
STEP-3 要因解析
• 出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相 关手法展开对应分析。比如品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手 法分析，有效性 / 可行性的问题用 VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、 设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。
• ·作业方法的标准化 • ·技术规格的标准化 • ·改进内容的装置化 • ·改善过程的交流与教育 • ·进一步的改进
方法：
总结
•
对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否
有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在
对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否
为基准，前提是必须有明确依据；
• 基准 2 ：以开展工作的“期待值”为基准； • 基准 3 ：以好的样板或高水准的标杆为基准； • 基准 4 ：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问
题点（附 4M 检查简表）
STEP-3 要因解析 方法：
• ·先将问题细化，再进行调查，收集信息 • ·运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 • ·运用数据量化的方法调查要因的影响程度 • ·用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分
STEP-4 研讨对策 说明：
• 研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步 思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重 要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的 认可，如效果、经济性、实施难易度等。
解决问题七步法
解决问题七步法
解决问题七步法
STEP-1 现状把握 说明：
• 1、从习惯找『问题』到习惯找『问题点』
STEP-1 现状把握 说明：
• 2、从习惯『统述问题』到习惯『分述问题 （现象＋影响） 』
STEP-1 现状把握 说明：
• 3、从习惯『抽象』谈问题到习惯『量化』谈问题
STEP-1 现状把握 方法：
STEP-6 效果确认
• ·以改善目标为评价基准 • ·改善前后效果的量化对照 • ·有形效果之外，关注无形效果 • ·得失反省，不佳效果再改善
方法：
STEP-7 效果巩固 说明：
• 取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很 快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的 措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活 动变成一直的做法，才是最持久的方式。
STEP-2 设定目标 说明：
• 设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定 评价的项目和设立wk.baidu.com战水准。在这里，设定目标并不 是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：
• 1 ）紧迫感——如果不及早明确计划达成的时间，成 员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大 量时间；
• 2 ）方向感——如果不确定评价的项目，成员就容易 在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；
• 基准 5 ：运用统计数据、报告分析，以是否超出正 常范围为基准；
• 基准 6 ：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除 不满意为基准。
4M 设备 Machine
人员 Man
材料 Material
方法 Method
问题点 设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？ 设备配置和布置好不好？ 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？ 物料存放、搬运方式好不好？ 材料成本如何？能否更便宜？ 作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？
STEP-3 要因解析 说明：
• 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相 关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的 初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过 解析发现该零件箱入数少（
• 4PCS ／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内 容积，就自然成了改善对策的着眼点。
• 常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化， 以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人 来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不 仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过 程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是 把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。
STEP-7 效果巩固
• 比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过 与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装 的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考 虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变， 将4PCS ／箱变更为 8PCS ／箱，方法是零件一正一 反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装 箱数量却提高了 1倍。因为方案得到了供应商和本方 领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。
• 3 ）高度感——如果不设立挑战水准，成员就容易在 一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决 问题上。
STEP-2 设定目标 方法：
• ·用量化的方法明确 • —— 评价项目和特性 • —— 数据化的目标值 • —— 计划达成的期限 • ·设立有挑战性但可能达到的目标 • ·分阶段设定目标进度 • ·与公司方针和上级指示一致
STEP-4 研讨对策
• ·先制定理想化的整体方案 • ·准备选择和备用的多种方案 • ·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法 • ·选择目前最利于实施的方案 • ·制定行动计划
方法：
STEP-5 计划实施 说明：
• 16 个字请牢记在心：『领导重视 （支持） 、试点先行、全员参与、制度落实』 • 容易忽略的问题包括以下几点： • • 实施项目是否完成的评价基准不明确 • • 各实施项目的目的不明确
有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。
感谢下 载
感谢下 载
STEP-5 计划实施
• ·先行获取上级的认同和支持 • ·经过试行阶段对方案调整 • ·事先动员、知会相关人员 • ·落实每个人的责任 • ·跟踪日程进度 • ·及时处理意外情况
方法：
STEP-6 效果确认 说明：
• 简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的 目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和 无形效果。
STEP-3 要因解析
• 出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相 关手法展开对应分析。比如品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手 法分析，有效性 / 可行性的问题用 VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、 设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。
• ·作业方法的标准化 • ·技术规格的标准化 • ·改进内容的装置化 • ·改善过程的交流与教育 • ·进一步的改进
方法：
总结
•
对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否
有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在
对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否