必胜客企业品牌管理的研究

必胜客企业品牌管理的研究必胜客企业品牌管理的研究引言现代社会中，连锁企业要想实现对外扩张，就必须拥有自己的品牌。

小红帽作为VI标志的必胜客(PIZZAHUT),目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，同时也是世界著名的休闲连锁餐饮品牌。

本文通过侧重介绍及分析必胜客品牌连锁经营的管理，针对必胜客确定品牌战略目标、品牌战略实施进行研究。

1品牌及品牌的重要性品牌是产品的容颜，是企业的无形资产;它可以使企业兴盛，也可以使企业衰落。

企业的品牌管理就是企业通过一定的方法和手段，合理利用各种资源，为塑造并保持良好的品牌形象而开展的各项工作。

创立了品牌，并不等于就有了良好的品牌形象;今天有良好的品牌形象，也不等于明天还有良好的品牌形象。

要做到既有良好的品牌形象又能永葆青春，只能依靠品牌管理。

好的品牌管理，对于企业参与市场竞争并获胜有着至关重要的意义。

因为一个好的品牌本身即具有识别商品的功能，能为广告宣传等促销活动提供基础，对消费者购买商品起着导向作用;其次，品牌还有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀;再者，管理好的品牌会使商标赢得好的声誉，有利于企业巩固其在市场中的地位;最后，品牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

同时，好的品牌管理会有助于提高产品质量和企业形象。

品牌是企业参与竞争的无形资产，企业要想在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉，对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。

2必胜客品牌管理的状况分析2.1必胜客企业简介必胜客---著名西式餐饮品牌，隶属于世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团(百胜全球餐饮集团是世界上最大的餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。

旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

)。

红屋顶作为VI标志的必胜客(PIZZAHUT)，目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，在全球近百个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。

依托百胜集团强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。

而在我国，必胜客也已在100多个城市开设了520家店铺，销售额达到43亿元，成功的抢占了中高级快餐的至高点。

2.2必胜客品牌管理状况2.2.1必胜客品牌的创立成功地建立一个重要品牌，不论是一个公司还是一种新产品，都需要一个战略计划和较大的投资。

品牌的创立包括为品牌定位，以区别于其他竞争品牌，为公司或产品选择一个名称和标志。

品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。

它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动，并为消费者提供一套独特的价值。

而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦当劳、肯德基两品牌独占熬头。

在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。

那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢?我们先看下表：从上表中我们不难看出，麦当劳、肯德基在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。

也正是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。

在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。

所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。

所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现，有别于麦当劳、肯德基所专长的快餐;其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦当劳、肯德基的卡通化特点;再者，作为较高级的正餐，人均消费由20元左右上升为40~50元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。

经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦当劳、肯德基有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的天空。

2.2.2必胜客品牌的推广2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。

高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。

更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。

从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。

以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。

而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的起点。

发射永久性居住舱，对人类而言只是一小步，但对必胜客2000年前推出新标志却是一大步。

“必胜客决定在未来的5年内，投资5亿美元，在全球范围内实现新标志的统一。

”必胜客品牌总经理罗维仁先生表示。

如今必胜客改变了标志，有了一个新标志，PIZZAHUT及那顶小红帽的内容没变，只不过从印刷体改成了七扭八歪的书写体，很俏皮很飞扬的样子。

自2010年6月底以来，必胜客启用新的推广口号——“PizzaandMore”。

…More‟就是更加丰富的十多个品项一百多种美味食品，且不断更新;…More‟也是丰俭由人的价格选择;…More‟还是欢乐有趣的用餐体验;…More‟当然也代表了必胜客履行社会责任的更多承诺。

从“开心时刻必胜客”到“PizzaandMore”，新口号代表新意，从口号上让人更多地了解必胜客。

2.2.3必胜客品牌的维护许多企业存在一种误解，品牌一旦创立，就应永久不变，维持其特色。

其实，不变的产品永远不能满足常变的消费者的需求。

几乎每一个世界品牌都是在不断地变化着。

不变的只是这个品牌的名称，但在外观及形式上要不断地创新，这样才能让消费者有一种新鲜感，更有利于销售。

品牌的维护需要在创新等方面进行，而必胜客的品牌维护体现在以下方面：①叫停特许经营2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。

必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。

必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。

但特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。

至于重新开放的时间表，谁也说不清。

和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。

关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。

但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。

首先，必胜客和肯德基在定位上不同。

肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。

时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。

其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。

否则，难以长远发展。

再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。

最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。

②在本土化上下功夫肯德基的本土化策略取得了公认的成功。

作为同门兄弟，必胜客也颇多借鉴。

但是，绝非照搬照抄。

与肯德基最明显的不同是，必胜客取消了肯德基办得正红火的特许经营，而特许经营是肯德基本土化策略的重要组成部分。

另外，必胜客走欢乐、休闲、品位、情趣的道路，与肯德基的定位迥然不同。

相对于肯德基的全面本土化，必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫。

a原料本土化。

必胜客以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%。

大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购成本，最终在价格上使消费者得到实惠。

b产品本土化。

必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。

c人才本土化。

只有国人才更了解国人。

必胜客自开出第一家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。

事实证明，很多洋企业，甚至世界五百强在进入中国后都不同程度的出现了水土不服的症状。

其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验，没有在营销策略、人力资本等方面实行本土化策略，犯了经验主义的错误。

可以这样说，一个国际型企业在进入陌生环境时，能否实行本土策略将是市场营销这场战争成败的起点。

③在美食、环境、服务上努力a欢乐美食方面必胜客定位于“比萨专家”，奉行黄金单品策略的必胜客对那些喜欢尝试新鲜事物的人能产生强烈的吸引力，可是由于必胜客推出的新品太少，很多顾客开始流失。

而从必胜客官方解释取消沙拉吧的原因即可得知：“随着沙拉在中国的不断普及，消费者对沙拉的种类和品质要求也越来越高，自助沙拉已经不能很好地满足顾客需求。

”在消费者选择日趋多元化的今天，“比萨专家”必胜客如果不放弃单一的产品策略，那么它的目标顾客群就会逐渐离它远去。

必胜客意识到了这个问题的严重性，从08年开始必胜客便大力推出28元商务套餐等诸多有竞争力的新品，并承诺每年的新品上座率要达到50%，在最近必胜客的新菜单上已出现了双薯、金枪鱼、烟熏三文鱼等多款不同口味的沙拉，价格从16元到25元不等。

取消沙拉吧的必胜客与“比萨专家”渐行渐远，而离它的新定位“西式餐饮专家”越来越近。

不断推陈出新是餐饮企业必须要做到的，每隔一个时段就会有相应的新套餐、新产品推出，不受欢迎的产品下市。

让顾客感受到必胜客每时刻都会有新产品出现，让顾客感受到必胜客的.变化，必胜客不是一成不变的。

不断变化，不断以新带旧，不但吸引更多的顾客，还大大提高了销售额。

必胜客能够始终留住顾客的胃口，这不仅是因为必胜客总在对美味求新求变，而且还实行着严格的规范化品质管理。

据了解，必胜客从2008年9月开始了大规模更换菜单的全新策略。

必胜客菜单每半年更换一次，每次推陈出新25%以上，已经逐渐在推动销售上发挥出明显的作用。

比如，在特色菜上，必胜客在最近先后推出了圣诞节的节日三重奏比萨、圣诞套餐;新年套餐、金玉满堂比萨“美味贺新年”;儿童套餐;情人节套餐、满溢系列比萨等等;而在品质管理方面，必胜客则严格苛守准则，在制作比萨时，始终保证比萨具备四个特质：新鲜饼皮、上等乳酪、顶级比萨酱和新鲜的馅料。