第四章 供应商管理

供应商评估过程
确定潜在的供 应商优先等级 确定采购物料的分类
根据采购物料的分类确 定不同的供应商
市场可获得性分析
总体风险评估
确定供应商评估标准 识别潜在供应商 筛选潜在供应商 评估潜在供应商 供应商准入名单
供应商绩效管理
供应商质量管理

供应商质量管理（Supplier Quality Management,SQM）的概 念

依据厂商与供应商的紧密程度划分



短期交易型。是指采购商和供应商之间的关系 是简单的交易关系。当交易完成后，双方关系 也就终止了。 长期伙伴型。是指采购商和供应商之间的关系 是一种长期合作关系。双方的工作重点是从长 远利益出发，相互配合，不断改进商品质量与 服务，共同降低成本，提高双方的竞争力。 渗透型。是在长期伙伴型基础上发展起来的。 其指导思想是把对方看成为自己的一部分，因 此，双方相互关心的程度大大提高了。为了能 够参与到对方的业务活动，有时会在产权关系 上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保 证双方利益的分享。
评估与选择供应商

采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容
包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商 绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估
是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学 地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用 户提供最大价值的产品和服务。 对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、 科学、全面的综合评价指标体系。其中质量、交货期 和成本是供应商评选标准的核心，构成三大支柱。随 着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导 向型公司将“技术”亦作为供应商评估的核心，组成 四个基本要素。

根据“供应商关系谱”法划分
层次
1 2 3 4 5
6
类型
触手可及的供应商 需持续接触的供应商 运作相互关系的供应商 共担风险的供应商 协同发展的供应商 不可接受的供应商 可接受的潜在供应商
处理该类供应商关系的方式
现货买进的方式 竞价的方式 可考虑采取长期合作的方式 采取签订合同固定双方长期合作关系的方式 供应链成员之间结成的长期战略伙伴关系的方 式 没有关系 目前没有关系，将来可能建立关系
供应商细分
供应商细分是指在供应市场上，采购者 依据采购物品的金额、采购商品的重要性以 及供应商对采购方的重视程度和信赖程度等 因素，将供应商划分成若干个群体。供应商 细分是供应商关系管理的先行环节，只有在 供应商细分的基础上，采购方才有可能根据 细分供应商的不同情况实行不同的供应商关 系策略。

按预定能力（节拍）生产
样件批准程序
投产前会议
产品质量先期策划及控制计划 确定供应商 潜在供应商评估
开始生产
初级评估
一、初级评估
一、定义： 在进行潜在供应商评估之前，对新的潜在的供应商做一 个初步的现场评估，或让供应商自我评估以确定供应商是否具 有基本的质量体系，合适的技术能力和良好的管理水平。 二、目的： 通过评估以确认一个新的潜在供应商是否有资格至少能 进行潜在供应商评估 三、范围： 这个初步评估的过程适用于所有被认作是潜在来源的新的 供应商。


供应商质量管理与控制的方法

制定联合质量计划
采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产 品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效
地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来， 协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括 经济、技术、管理等三个方面。






2.潜在供应商评估：现场评估供应商是否能达到对管理 体系的最基本要求 3.选定供应商：供应商评选委员会选定在质量，服务及 价格方面都具有竞争力的厂商来 提供产品。 4.产品质量先期策划和控制计划：为确保产品能满足客 户的要求而建立一套完整的质量计划 。 5.投产前会议：与供应商进行交流以明确零件质量合格 及持续改进的要求。 6.样件审批：提供通用汽车公司统一的对样件及其附带 文件的最低要求，协助识别并纠正部件上的问题以减少 部件差异对设计评估，制造和组装可能产生的影响，加 速“正式生产件审批”程序的执行。 7.正式生产件审批程序：在新产品投产前，或当现有产 品在技术、工艺上有改动，或供应商情况发生变化，都 必须通过此“正式生产件审批”程序
依据厂商与供应商之间交易的关系划分



公开竞价型。是指采购方将所采购的物品公开地向若干 供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行 竞价，采购方依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、 质量好的供应商作为该项采购计划的供应商。 网络型。是指采购方通过与供应商长期的选择与交易中， 将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀 的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限 于在供应商网络中进行。网络型的特点是采购方与供应 商之间的交易是一种长期性的合作关系。 供应链管理型。是以供应链管理为指导思想的供应商管 理，采购方与供应商之间的关系更为密切，采购方与供 应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而 供应商根据实时的信息，将采购方所需的物资按时、按 质、按量地送交采购方。





8.按预定能力运行：实地验证供应商生产工序有能力 按照预定生产能力制造符合质量及数量要求的产品。 9.初期生产次品遏制：帮助供应商验证对其工序的控 制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正， 而不会影响到客户的生产线。 10.持续改进：所有供应商必须监测其所有零件的质量 工作情况并致力于持续改进，持续改进程序目标在于 减少生产加工的偏差和提高产品的质量。 11.成本监控：监测供应商质量成效，促进相互交流和 促使有针对性的改进。 12.问题通报与解决：对已确认的供货质量问题进行意 见交换，文件记录，跟踪和解决。
7

按供应商的规模和经营品种分类




专家级的供应商，是生产经营规模大，而经营商品 品种相对少的供应商。这类供应商的经验丰富，技 术成熟，其目标是通过竞争来占领和扩大市场。 行业领袖的供应商，是生产经营规模大，经营商品 品种多的供应商。这类供应商的财务状况比较好， 其目标是立足本地、本国市场，积极拓展国际市场。 低量无规模的供应商，是生产经营规模小，且经营 商品品种也少的供应商。这类供应商的生产经营比 较灵活，但增长潜力有限，其目标是定位于本地市 场。 量小品种多的供应商，是生产经营规模小，但经营 商品品种比较多。这类供应商的财务状况不是很好， 但是有潜力，其目标是靠品种齐全在竞争中取胜。
一、初级评估（续）
四、程序： a、通用汽车公司的采购人员，经理或工程师进行现场 评估 ---质量方面有12个要素 ---技术方面有7个要素 ---管理方面有6个要素 b、供应商自我评估只能在通用汽车公司的要求下进行 所有要素与现场评估的要素一致。 评分体系用以确定供应商是否有资格至少能进行潜在供应 商评估。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
向供应商派常驻代表
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方 向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提
出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的 有关情况，如质量管理机构的设臵，质量体系文件
的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、 包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和 试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要 核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。 对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系， 采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商， 采购方还可派出质检组常驻供应商，以对商品质量 进行全程、全面地检查和监督。
供应商管理带来的影响


供应商波动会带来4.5%的质量波动； 交付每延长一周，总成本增长1.5%； 采购战略一般只占总时间的5%，但影响40%的总成本； 供应商关系占总时间的15%，影响30%的总成本； 采购事务性工作（下单等）占45%的时间，只影响5% 的总成本； 其他操作性工作影响25%的总成本； 67.5%的呆滞物料原因为交货期长。

供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有 和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力 供应商质量的内涵 一贯符合或超出标准绩效的能力 现在或未来的客户期望或标准 供应商质量不仅仅是指产品的实体特性
SQM的目的 维持和改进供应商的品质保证能力，一贯提供品质符合或超越 本公司要求及最终客户要求的产品。 推动供应商品质持续改善，以阻止不良，减少变异，消灭浪费。 配合本公司生产（生产质量改进、准时送货、售后服务、成本 管理等）。




13.发货控制：一级控制：由客户向供应商提 出，供应商在发货地遏制质量问题外流。二级 控制：由客户控制的次品遏制程序，该项工作 可在供应商，客户或第三方现场执行，费用由 供应商担保。 14.质量研讨班：在供应商现场进行质量研讨， 解决具体质量问题。 15.供应商质量改进会议：当以前所有改进步 骤未能奏效时，建议召开此质量会议。除非在 质量成效和体系上作出令客户满意的改进，供 应商将被告知从通用汽车公司标单中除名。 16.全球采购：在全球范围内寻找有关产品的 在质量、服务和价格最具竞争力的供应商。
财务健康；利润合理；财务报表审核； 采用作业成本法；采用零基预算；高层 领导的承诺与参与；公司组织的稳定性 和人员管理；生产计划；战略管理
尽早定单确认 尽早响应正常请求 尽早提出问题的解决 方案报告 尽早响应紧急请求 专用部件原材料的支 持 维持适当量的库存水 平 及时通知潜在的短缺 应急计划书, 以应付 短缺或质量问题 单一渠道沟通以处理 所有需求 足够的产能

依据80/20规则划分


重点供应商。是指占采购商的采购金额80%左右 的那些供应商，而这些供应商的数量只占采购商 的供应商总数的20%左右。 普通供应商。是指供应商提供的商品的金额只占 采购商的采购总金额20%左右，而供应商的数量 却占采购商的供应商总数的80%左右的那些供应 商。

依据供应商分类模块法划分
第4章 供应商选择与供应商管理

本章内容：

供应商管理带来的影响 供应商细分 评估与选择供应商 供应商质量管理 供应商关系管理
全球采购
供应商质量改进会议
引例：通用汽车供应商 管理16步法
质量研讨会 二级发货控制 一级发货控制 供应商质量过程和测量程序 成效监控 持续改进
早期生产遏制程序



经济方面。包括价值分析；对成本、质量和交货期等方面进行综合 平衡；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水 平。 技术方面。包括：①产品设计。识别对产品的安全性和功能起重要 作用的质量特性； ②工艺设计。是指在供应商内分配生产作业， 共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识 别和追查的体系；③生产。是指对人员培训和考核的要求；④检验 与测试。是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定 期检验等。 管理方面。建立明确的责任制；沟通买卖双方渠道，建立迅速、灵 敏的信息反馈系统；在复杂的合同中，需要绘制流程图和规定特殊 的条款，以保证沟通路线畅通无阻。

供应商评估的 四大核心

为了进一步深入细致地考核供应商的全面状 况.专家们又设计了另外四个指标，包括：

响应/灵活性； 财务管理及经营; 可持续性; 服务。

综合上述八项指标，有些公司认为服务可以 涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为， 服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1 指标体系》。




重点商业型的供应商：是供应商认为采购商的采购业务 对他们来说无关紧要，而采购商认为该供应商对自己的 采购业务是很重要的。这样的供应商是采购商需要注意 的重点商业型的供应商。 伙伴型的供应商：是供应商认为采购商的采购业务对他 们来说很重要，采购商也认为该供应商对自己的采购业 务很重要。这样的供应商是采购商的合作伙伴，称为伙 伴型的供应商。 商业型的供应商：是供应商认为采购商的采购业务对他 们来说不是很重要的采购业务，采购商认为该供应商对 自己的采购业务也不是很重要。 优先型的供应商：是供应商认为采购商的采购业务对他 们来说是很重要的采购业务，而采购商认为该供应商对 自己的采购业务并不十分重要。这样的供应商对采购商 来说，无疑是十分有利的，是优先选择的供应商，故称 优先型的供应商。