管理学培训课件(PPT 54张)

2、组织特殊环境（任务环境）
是与组织实现其目标直接相 关的环境因素，即直接影响 企业经营的因素。由对组织 绩效产生积极或消极影响的 关键顾客群或要素组成的。
供应商 顾客 竞争对手
有关政府部门和社会组织
3. 组织内部环境
人力资源 包括组织内部的 资源拥有情况和 利用情况、组织 文化等。
组
组织文化 物力资源
企业核心竞 争力
与外部实体 接触能力
反应与应变 能力
组织协调能 力
顾客在竞争产品之间选择的根据
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
品牌
安全记录 航班时刻 航班频度
机型
ＣＲＭ 及常旅客
服务
价格
公司形象
这些因素需要航空公司从航线网络规划、航班安排、机队规划、 营销、服务、人力资源管理、收益管理、安全管理、危机处理机 制等环节努力
企业战略的案例
企业多元化战略和国际化战略
₰ 海尔集团：
在冰箱领域获得中国市场第一地位基础上，1991年以兼并青 岛空调厂开始相关多元化战略，获得极大成功； 1995年开始的非相关多元化并不算成功，先后进入医药、保 健品、餐饮、电脑手机、物流、金融、房地产等十多个领域； 国际化战略：先发达国家、通过缝隙市场逐步树立品牌，不 打价格战。
企业战略与核心竞争力
三种战略思维及其比较 核心竞争力特点 核心竞争力构成要素分析 航空公司的战略与核心竞争力
• 70年代以 后 80年代后
战略理论研究的核心问题逐 渐转向实际操作，如迈克 尔· 波特的竞争定位理论。
转向重视企业中人的因素、文化因 创新和创造未来成为企业战略管 素、知识因素，圣吉、柯林斯和珀 理研究的重点，超越竞争成为战 斯提出了企业愿景驱动性管理，另 略管理理论发展的一个新热点， 外一些学者在波特的竞争理论上进 如德—博诺提出的超越竞争理论、 行发展，提出了竞争优势观和核心 90年代以后 莫尔提出的企业生态系统使用演 竞争力等一系列新的理论与模型。 化理论、达韦尼提出的超级竞争 模型等
三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维
以竞争为本的战略思维 以顾客为本的战略思维
以行业吸引力作为企 业战略取向的指标，把 是一种从企业出发的战 是由外而内的一种战略 竞争对手的经营行为作 略观点，由内而外来考虑 思维方向，考虑的是顾客 为自身经营行为的标杆， 企业战略的制定，这种战 需求和如何满足顾客的需 考虑的是行业内的此消 略考虑更多的是企业具备 求，把维系顾客或比竞争 彼长，考虑的是竞争对 什么独特的资源，如何充 对手更好地满足顾客作为 手之间的你争我夺，以 分利用这些资源来获得更 企业发展的基础，并由此 及如何比竞争对手做得 多的利润。 来对企业进行变革。以顾 更好或打败竞争对手， 客价值作为战略的取向， 对于整个行业而言是一 以价值创新为已任，以价 种零和战略。 值来维系顾客和满足顾客 需求，对整个行业而言是 一种非零和的战略。
案例：业务战略
TCL集团的手机业务：
2000年中国移动通信市场空前繁荣，TCL进入，推出一款“宝石手机”，在 乡镇市场很受欢迎，2001年实现利润3.2亿，进入全国销量前三强，2002实 现利润12亿。但2004年销量和利润以年均50%速度下滑，两年时间将前期赚 得的利润全数吐出。 中国彩电业多年的价格战
织
财力资源
环境分析的方法
1、波特的五力模型 2、SWOT分 析
1、波特的五力模型
潜在
竞争者 新进入者的威胁 供方的讨价 还价能力 供应商 行业竞争对手 买方的讨价 还价能力 买方
现有企业间的竞争
替代产品或替 代服务的威胁 替代品 生产商
2、SWOT分析——企业内外部环境分析的关键要素
Strengths 产权技术、成本优势、 竞争优势、产品创新、 规模经济、财务资源、 高素质的管理人员、良 好的市场信誉等。 Weaknesses 利润下降、成本高，设 备老化、资金困难，竞 争劣势，技术开发滞后， 管理不善，抗风险能力 差。
企业战略成功和失败的案例
企业一体化战略
₰ 纵向一体化，如宝钢集团的内部一体化战略:
剥离优良资产，通过资产收购成立“宝钢股份”； 通过定向收购包括钢铁生产、钢铁供应链（覆盖全 国的营销加工配送网络）及相关产业（宝信软件、 以炼焦副产品为主的宝钢化工），实现一体化运作 战略 建立严格的现代企业产权制度和规范的法人治理结 构，成为真正意义上的市场竞争主体。
企业战略的案例
企业一体化战略
₰ 横向（水平）一体化：如青岛啤酒的水平一体 化战略。
以啤酒生产为主业，通过低成本扩张实现品牌和规 模优势；提高市场集中度 （CR4）； 收购条件苛刻：有人才、技术和设备优势，负债率 不高，只投入少量资金+青岛啤酒的管理模式就能 盈利； 注重文化融合、并购后的整合管理和营销渠道建设。
无核心技术； 品牌、质量、服务均无竞争力； 销售渠道被“国美”“苏宁”等连锁零售商牢牢控制； 中国的制造企业仅在20%的空间内打价格战。以平板电视为例，面板和机芯占到 成本的80%，但其主要来自日本、韩国、台湾。
中国企业的国际竞争战略
国外对中国产品的反倾销给我们带来什么思考？ 2002年6月欧盟对中国温州地区的打火机进行反 倾销调查，是中国加入WTO后的“反倾销第一案” 2003年开始，欧盟、美国等发达国家针对中国产 品的反倾销案逐年增加，这给我国企业的低成本、 价格竞争战略带来巨大的挑战和问题。 这对企业的战略转型提出了什么样的思考？
三种战略思维及其比较
• 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效 的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足 顾客的需求，从而实现价值的创造。因此， 资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略 管理的战略思维出发点。
三种战略思维及其比较
以资源为本的战略思维
以竞争为本的战略思维 以顾客为本的战略思维
四、企业战略
• 战略最初是指对战争全局的筹划和谋略 • 企业战略分为三个层次：
– 公司战略：决定企业应该选择哪类经营业务、 进入哪些领域； – 业务战略：如何在选定的领域内与对手展开有 效竞争； – 职能战略：如何使企业的不同职能更好地为各 级战略服务，以提高组织效率。（管理职能活 动内容）
公司战略
业务战略
如何在选定的领域有效地与竞争对手进行竞争：
价格
规模和成本
品牌 服务 技术 设置进入障碍和壁垒
在竞争过程中必须守住道德底线
核心竞争力
价值性 企业的产品和服务必须满足市场所需，具有成本和品 牌优势——坚持以顾客为中心的战略导向
稀缺性
资源具有稀缺性，资源管理、利用和组合效率高 —— 全要素生产率高
如何打败竞争对手、 企业可以获得超出行业 如何在竞争中获得竞争 随着实物经济向服务经 平均利润的原因在于它能 优势是这种战略思维的 济的转变，企业与顾客之 够比竞争对手更好地掌握 主要焦点 间不仅仅是一种交易，而 和利用某些核心资源或者 企业可以通过规模经 是一种关系。 能力。如专利技术、自然 济、范围经济和垂直整 顾客的需要成为战略的 资源、法律垄断、人力资 合获得竞争优势。规模 出发点，成功的战略需要 源、知识学习能力、治理 经济带来的低成本成为 找到更新的、更有效的方 结构等，从而在竞争中具 企业竞争取胜的法宝 法去满足顾客的需要。 备竞争优势 企业把市场份额作为 发现 /引导/创造顾客需求、 核心竞争力是企业可持 经营的重要目标 满足顾客需求、维系顾客 续竞争优势与新事业发展 关系成为企业战略的重点。 的源泉
₰ 海信集团：
以电视为主，通过低成本扩张，实现家电、电脑和通信三业 并举
企业战略的案例
中国企业多元化战略成功的经验
₰ 单一主业做强后再逐步向先关多元化扩张，再进入其 他非相关的新领域； ₰ 顾及核心业务与新兴业务间的关系：以核心业务培养 核心竞争力，提供利润，以新兴业务来寻找市场机会； ₰ 善于抓住有利时机。企业在主业做大做强，并已形成 核心竞争力时，内部时机已成熟。
业务战略
如何在选定的领域有效地与竞争对手进行竞争； 价格
品牌
服务
技术
设置进入障碍和壁垒
。。。。。。
三种基本竞争战略
成本领先战略
特色优势战略 目标集聚战略
战略制定过程的重要工作——环境研究
天 地 彼 己 顾客
一般环境 知利危 行业环境
扬长避短
竞争对手 企业自身 目标市场 识长短 趋利避害
不同企业在发展的不同阶段通常采用不同的战略： 中小企业：利基（缝隙）战略、专业化经营战略； 大中型企业：
一体化战略：包括垂直一体化和水平一体化 多元化战略：相关多元化和非相关多元化 归核化战略：围绕企业核心能力的专业化战略 国际化战略：三种模式
国内市场——发展中国家——发达国家 国内市场——发达国家——发展中国家； 渐进模式：出口——特许经营——战略联盟——收购——独资
核心竞争力特点
价值性 企业开发的资源要素必须满足市场所需，才能从中获 利
稀缺性 （独特 性）
满足市场需求的资源如果能够充分供给或可以很容易 复制或模仿，企业的竞争优势也不会长期保持
延展性
企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服 务以满足客户的需要
核心竞争力构成要素分析
持续创新能 力 产品研发能 力 技术与创新 转化能力
Opportunities Threats 纵向一体化、市场增长 市场增长慢、竞争强、 迅速、新的用户群及新 政策不利、新竞争者进 市场，优良的竞争业绩， 入、替代品销量上升、 扩展产品线，进入更好 用户的讨价还价能力强， 的企业集团等。 用户偏好转变等。
通过SWOT分析，选择适应战 略
常见的四种战略类型有： （1）防御者：稳定地占领一个狭窄的细 分市场。 （2）探索者：通过创新，不断地发掘新 的市场机会。 （3）分析者：通过分析成功者的经营思 想，力求使风险最小化和利润最大化。 （4）反应者：对环境的变化和竞争表现 出犹豫不决，常做出不适当的反应。
– 各经营单位在市场上的地位、生产能力、产 品研究和开发能力等因素
案例：联想集团进军互联网业务
2000年联想分拆：PC业务和IT服务业务； 杨元庆接替柳传志成为联想总裁，提出三大战略转型 “高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，全 面进军互联网产业，3年后网络泡沫破裂，联想投资数 亿元的投入都打了水漂，杨元庆新上任后的战略转型 以惨败收场。 2004年收购IBM回归PC业务
wenku.baidu.com
满足顾客
1、外部一般环境
政治法律（Political and
一般环境（General Environment）是指经 济、科技、社会文化、 Legal Forces） 政治法律以及全球力量 等更大范围的影响企业 及其任务环境的力量。
经济（Economic Forces）
社会文化（Sociocultural Forces） 技术（Technological Forces） 全球（Global Forces）
延展性
企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服 务以满足客户的需要——有核心技术优势及创新能力
（2）政策指导矩阵法：根据市场前景和相对 竞争能力对各经营单位进行综合分析的方法。
强 1 4 7
经 营 单 位 的 中 竞 争 能 力 弱
2
5
8
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱 行业市场前景
政策指导矩阵分析时考虑的因素
• 行业市场前景：
– 盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限 制等因素
• 经营单位的相对竞争能力：
企业多元化战略失败的教训主要是：
₰ 主业未做强并形成核心竞争能力就贸然进入非相关行 业； ₰ 资源过于分散，业务迅速扩张导致资源和管理能力跟 不上
企业战略——选择业务领域的分析方法
(1) 经营单位组合分析法（BCG法） • 哪些业务领域是具有发展潜力的新兴业务？ • 一般确定依据:
– 相对市场竞争地位（市场占有率） – 业务增长情况（业务增长率）
分析工具：波士顿矩阵
高 问题
业 务 增 长 率
(幼童)
明星
瘦狗
金牛
低 低
市场占有率
问题1：处于双高的 明星业务成为金牛 需要什么条件？ 问题2：处于不同位 置的各经营业务单 位应如何进行决策 选择？
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利 润，从业务组合中剔除哪些产品能使业务组 合达到最佳经营成效