企业战略的选择评价与控制教材

• 构建一个SWOT矩阵通常需要8个步骤：
1.列出企业的关键外部机会。 2.列出企业的关键外部威胁。 3.列出企业的关键内部优势。 4.列出企业的关键内部劣势。 5.内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应
的单元格中。
6.内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应 单元格中。
7. 内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应 单元格中。
SO战略
1.在东欧国家开设电影院(S1,O1,O5)
ST战略 1.在10个市场区域设立50家录象出租 店(S1,S6,T1,T3,T5) 2.建立20家多功能娱乐场 (S1,T3,T5,T6)
W劣势 1.紧张的劳工关系 2. 流动比率0.25 3.在收入减少过程中运营成本保持平稳 4.卡密尔克分部的费用开支增加了2倍 5.在美国市场亏损严重 6.管理的重点集中在市场份额 7.债权人对公司提出了诸多限制性条款
一、企业战略的形成 • 企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程
中居于首要地位。研究战略的形成： • ＊必须明确企业的使命 • ＊应该清楚企业所处的外部环境 • ＊企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况 二、战略制定的原则 • 战略制定应按以下几项原则： • 1. 积极稳妥原则（既要考虑企业的发展又要考虑可能发生的风险） • 2. 全局性原则（战略的制定必须从全局出发） • 3. 多方案选择原则（针对可能的环境变化，制定多种方案） • 4. 明确性原则（战略方案要有主攻方向与目标） • 5. 长远性原则（考虑企业的长远发展，要有预见性和超前性） • 6. 一致性原则（总体战略、经营战略与职能战略的一致性） • 7. 预防原则（作最坏的打算并要有预防、风险管理） • 8. 可调整性原则（权变原则）
四、战略制定的方法
• 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形 成的方法分为4种形式（内部形成）：
• 自上而下的方法 • 自下而上的方法 • 战略小组的方法
第二节 战略的评价
美国的斯坦纳＆麦纳提出评价战略时应该考虑的6个要素
• (1)战略要有环境的适应性。企业所选的战略必须和外部环境及其发展趋势 相适应。
T威胁 1.全部美国家庭中的80%家庭拥有录象 机(VCR) 2.人口老化 3.有赖于成功的影片 4.从竞标转向了许可经营 5.电影发行的季节性萧条 6.电影展中不断加剧的竞争
S 优势 1. 坐落在人口密集的中心区 2. 3年来现金流量充足 3. 在产业衰退的情况下仍然使业务量 翻了一番 4. 采取了一系列削减成本的措施 5. 将许多剧院的音响升级 6. 在加拿大市场利润丰厚
WO战略 1.谋求与美国电影公司(American Cinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)
WT战略 1.缩减公司管理 费开支(W3,W4,T3,T5,T6) 2.剥离在美国的业务 (W2,W3,W4,W5,W6,T6)
SWOT 战略结合
优势（Strength） S1丰富的物质资源基础 S2完善的公路运输网络体系 S3独立的汽车维修及配件市场 S4人力资源丰富 S5考核制度较合理 S6良好的社会知名度与信誉度
S 优势
（列出优势） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
W劣势
（列出劣势） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
O机会
（列出机会） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
T威胁
（列出威胁） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
SO战略
（利用优势把握机会） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
• (5) 资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略资源作保证，这些 资源不仅要具备，而且要配套，暂时不具备而经过努力能够具备的资源也是 可取的。
• (6)战略的风险性。未来具有不确定性，战略具有风险性，在决策时要适当 对待风险。一方面，在态度上要有敢于承担风险的勇气：另一方面，在手段 上，要事先科学地预测风险，并制订出应变的对策，尽量避免孤注一掷。
ST战略
1.利用丰富的物质资源提高客 运车辆标准（T1S1S4） 2.扩大客运网络，提供全面的 交通运输体系（T2T3T5S2） 3.整合相应的资源，进行战略
联盟，扩大市场覆盖率（ T3T4T6S3S4S5S6）
WO战略
1.利用国家政策支持进行融资 ，调整资本比例（O1O2O3W2W3W6 ）
2.汽车品牌多样化，满足不同 需求（O3O4W4） 3.将新技术广泛应用于企业中 （O6W1） 4.提升客运服务质量（O3O4W5 ）
第二节 战略制定的方法
一、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）
威胁-机会-劣势-优势矩阵是管理人员制定四种战略的重 要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
• 优势-机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部 机会；
• 劣势-机会（WO）战略的目的在于借助利用外部机会来弥 补内部劣势；
第六章:企业战略的选择、评价与 控制
.引入:企业战略管理的步骤(见图)
企业外部 环境分析
企业内部 条件分析
战略分析
确定企业的 使命与愿景
确定企业 战略目标
确定企业 战略方案
战略制定
企业战略方案 的评价选择
企业战略的 实施与控制
战略实施效果 与评价
战略实施
第一节 战略制定与评价
第一节 战略制定的程序和方法
• BCG矩阵是以产业销售增长率为纵轴，以企业产品的相 对市场份额为横轴，按高低两个标准交叉形成四个象限。
战略选择的方法——BCG矩阵分析法
• 两两个个分分析析变变量量
➢ 横坐标——相对市场占有率
➢ ➢
相对市场占有率
企业在本行业中的绝对市场占有率 该产业最大竞争者的绝对市场占有率
100%
➢
➢ 纵坐标——产业增长率
产业增长率
当年本产业销售额 上年本产业销售额 上年本产业销售额
100%
战略管理：思维与要径
7–16
7.3.3 战略选择的方法——BCG矩阵分析法
放弃（清算）
产业增长率（%）
高 1.0 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
相对市场占有率 中 0
少量转变
明星
低 1.0
其
余
放
问题
弃
现金牛
• 金牛（cash cows）：位于第三象限的业务部门，相对市 场份额很高，但在低增长产业中进行竞争，业务部门可采 用产品开发或同心多元化战略。
• 瘦狗（dogs）：位于第四象限的业务部门，相对市场份 额低，且在低增长或零增长的产业中竞争。这类业务部门 往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削弱的对象。
• 波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group, BCG）：以图示的方法通过市场份额和产业增长速度两 个维度描绘了各个事业部的差异。
• BCG矩阵是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。 有利于多部门企业通过对企业不同业务单元相对巿场份额 地位和产业增长速度的考察来管理其业务组合。
（Байду номын сангаас） 分析企业外部环境
调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。 通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁， 觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时 期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面 临的机遇和挑战。
（三）测定和评估企业自身素质（优势与劣势）
三、战略制定的程序
(一) 识别和鉴定企业现行的战略 在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展， 企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先 必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企 业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时， 才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上， 才能制定出较为适宜的新战略方案。
第二节 战略实施与控制
一.企业战略实施的原则和模式
1.企业战略实施的含义
企业战略实施是企业战略管理的关键环节,是动员企业全体员工充分利 用并协调企业内外一切可利用的资源,沿着企业战略的方向和途径,自 觉而努力地贯彻战略,以其更好地达成企业战略目标的过程.
ST战略
（利用优势回避威胁） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
图6-3 TOWS矩阵
WO战略
（利用机会克服劣势）
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
WT战略
（将劣势降到最小并避 免威胁）
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
(空白)
S 优势
（列出优势） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
SO战略
1.利用国家政策扩大公路运输 网络体系（O1O2S2） 2.利用丰富的物质资源扩大市 场占有率（O1O3O4O5S3S4） 3.将新技术广泛应用于生产及
产品中，提升集团竞争力（ O6S4S5S6）
威胁（Threaten） T1国家对客运车辆标准的提 高 T2车辆购置税的上涨 T3贷款利率的上调 T4人们安全意识的增强 T5火车提速、机票打折 T6市内出租公司发展迅速
劣势（Weakness） W1物流技术不完善 W2融资能力差 W3现金流动性差 W4汽车品种单一 W5客运服务质量不高 W6房地产投入成本过高
机会（Opportunity） O1国家十大产业振兴规划 O2物流业政策扶持 O3国民经济稳定增长 O4邯郸市人口增长快速 O5行业进入壁垒高 O6汽车、物流新技术的出 现
WT战略
1.引进先进技术，提升工作效 率，增强竞争力（W1T1） 2.上市融资，改善资金比例（ W2W3T2T3） 3.产品多样化，满足不同人群 需求（T4T5T6W4W5） 4.合理招投标，加强成本控制 （T3W6）
二、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）
• 企业各个自主经营的事业部共同组成了企业的业务组合单 元(business portfolio)。当企业的事业部在不同产业中进行竞 争时，每个事业部都必须分别制定各自战略。
• (2)战略要有目标的一致性。企业所选的战略必须能保证企业战略目标的实 现。
• (3)竞争的优势性。企业所选的战略方案必须能够充分发挥企业的优势，保 证企业在竞争中取得优势地位。
• (4)预期的收益性。企业要选择能够获取最大的利润的战略方案。需要注意 的是，这里所说的战略利润是长期利润而不是短期利润。其指标很简单，用 投资利润率来评价。
企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身 的优势与劣势。
（四）准备战略方案（根据上述分析制定多种方案）
（五）评价和比较战略方案
企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望目标， 确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
（六）确定战略方案
在评价比较战略方案的基础上，企业选择一个满意的方案作为正式的战 略方案。有时，企业可选一个或多个方案作为备选方案。
瘦狗
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
战略管理：思维与要径
7–17
• 问题（question marks）：位于第一象限的业务部门， 处于高速增长产业中，相对市场份额较低。企业可采用强 化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或 将其出售之间做出抉择。
• 明星（star）：位于第二象限业务部门，表明该业务部门 正处于能够长期增长和获利时期，这类部门可采用向前、 向后和水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发及合 资经营战略。
8.内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应 单元格中。
美国最大电影公司Cineplex Odeon的 TOWS的矩阵实例
(空白)
O机会 1.大部分主要的连锁影剧院具有并购的 倾向 2.东欧各国经济开放 3.上座率回升(上升6.4个百分点) 4.录象放片产业容量估计有180亿美元, 电影片产业有64亿美元 5.其他国家的人均收入增长速度超过了 美国
W劣势
（列出劣势） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
O机会
（列出机会） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
T威胁
（列出威胁） 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10
SO战略
密集型战略 一体化战略 多样化战略
ST战略
多样化战略
WO战略
稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略
WT战略
紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略
• 优势-威胁（ST）战略是利用企业的优势回避或减少外部 威胁的冲击；
• 劣势-威胁（WT）战略是一种努力弥补内部劣势并规避外 部威胁的防御性举措。
图6-3给出了一张SWOT矩阵示意图。一个TOWS矩阵由 9个单元格组成，包括4个因素格（S、W、O、T），4个 战略格（SO、WO、WT、ST）．
(空白)